2008年，金融危機席卷全球，聯想在歐美消費市場表現疲軟，聯想想要重新贏利，就必須將提升中國市場業務的贏利能力作為重點。
2008年第四季度，聯想在大中華區的銷售額為16億美元，占集團全球總銷售額45%。由於經濟危機持續影響，集團在大中華區的總銷量較去年同期下降1%，銷售額下降了6?5%。
實際上，大中華區是聯想集團唯一贏利的市場，2008年第四季度，該地區市場獲得經營利潤9700萬美元，而美洲區市場經營虧損3300萬美元，歐洲、中東和非洲區虧損8300萬美元，亞太區(不包括大中華區)虧損4800萬美元。
柳傳誌複出後，楊元慶也隨即調整職務，重新出任聯想集團首席執行官，這正是向外界傳達一個明確的信息——加強中國市場業務。
在全球，聯想的主要競爭對手惠普、戴爾、宏碁等都有自己的全球根據地，戴爾、惠普是美國，宏碁則將歐洲視為自己的後院，在完成兩次並購後，這家中國台灣企業在歐洲市場保持著絕對優勢。顯然，中國仍然是聯想業務的大本營，聯想也想強化大中華區在其全球市場中的地位。目前來看，盡管全球經濟穩步複蘇的跡象越來越明顯，但麵對動蕩的金融局勢，還是隻有中國內地的廣闊發展前景才顯得誘人，因此競爭的壓力也就越大。在這危急關頭，柳傳誌重申中國市場是聯想國際化根據地的思想，就是希望在國際經濟困難時期把根據地底盤站得更穩，天氣一轉暖就能馬上大規模向發達國家市場進攻。
柳氏箴言：
聯想想要重新贏利，就必須將提升中國市場業務的贏利能力作為重點。
6月25日戰略層麵考慮
聯想的國際化做的隻能說初步成功。以後要再往前進取，有三個戰略方麵的東西要注意。
第一，研發新的產品方麵，因為電腦這個產品為什麼方興未艾，根據客戶的需要不斷在更新形式，甚至電腦和手機、寬帶無線越來越接近，研發上如果沒有大的投入、沒有遠見的話肯定不行。
第二，新的業務模式。並購了IBM以後，IBM在全球主要憑著它的筆記本電腦在大客戶裏麵取得地位，消費類方麵個人用戶方麵是薄弱環節。而現在電腦發展的趨勢，個人用戶越來越多，這屬於業務模式上的問題，到底是從大客戶走還是從消費客戶走，這個要認真研究。這是一個大的發展趨勢。聯想中國業務是以消費類為主，有它的經驗基礎，這個要結合。
第三，就是地域。以前IBM集中主要做的是美國本土，現在“金磚四國”出現，俄羅斯、巴西、印尼還有更多的阿拉伯國家，這些地域本身也值得考慮。
總的來說，從戰略上講有以上三個方麵要予以考慮——研發、業務模式和新的業務地區——要綜合考慮製定戰略。
——2008年接受搜狐財經采訪
深度剖析：
柳傳誌認為，聯想的國際化隻能說是取得初步成功，再往下走，就要調整戰略來適應，也就是說，現在的聯想正處在一個“拐點”。我們知道，任何企業都不會一帆風順，優秀的企業都麵臨拐點。拐點中受到最大挑戰的就是企業的掌舵人。此時企業掌舵人的行為已經超出個人行為的概念，而是企業行為。這期間企業的掌舵人應該保持頭腦冷靜，才能看清“拐點”後的方向，才能在戰略層麵做出正確的決定。
企業的掌舵人要不斷挑戰、否定自己去適應變化，要有一個宏觀的視角，要坐著“直升機”去看大趨勢，而不是坐在辦公室裏，這樣做出的戰略決策才是有效的。複出重新擔任董事局主席的柳傳誌表示，“天氣一轉暖，就能馬上大規模向發達國家市場進攻”。看起來他已經成竹在胸了。
柳氏箴言：
聯想的國際化隻能說是取得初步成功，再往下走，就要調整戰略來適應。
6月26日明確的方向
如果沒有一個明確的方向，相信我早就完蛋了，或者是走發財移民的路，不在國內。為什麼說會完蛋呢？因為中間的誘惑很多。1993年、1994年房地產發展的時候，很多好點的中關村企業都想介入，因為資金的回籠實在是很快。當時（我們）也打算在兩個地方買地，煙台與福州。但覺得應該想明白點，應該將目標推得更遠，我們就開會討論：我們到底要幹什麼？掙了錢後該幹什麼？將這些問題討論明白後，就確定了做電腦的大方向。長本事的錢就賺，不長本事又夾雜著風險的錢就不賺。
1993年是房地產高潮，當時整個海南地產特別便宜，很多人用銀行貸款去炒房地產，但房地產突然下跌，於是大部分房地產商虧損，然後逃走。像我這樣不會賴賬的人，也就不用涉獵房地產了。我從1984年開始辦企業，1988年、1989年就已經站在各種領獎台上，但直到現在依然還站在一個台上的人，少之又少。曾經的企業風雲人物，如周冠伍、儲時鍵、倪潤峰、於淑敏，現在都徹底退出，而淹沒在曆史浪潮中的企業小人物就更多了，僅中關村就數不勝數。目標堅定，方向清晰，在為了實現這個目標的情況下，有時可以妥協，但總目標本身，一定要堅定。