那麼，在前麵這幾年一定要用國際的人。聯想敢於去並購國際企業，實際還是很自信地認為有一套行之有效的打法。楊元慶真的認為我們有這個本事的話，他就要認真了解國外人怎麼想事情，這個團隊怎麼回事，人家是職業經理人，很有職業操守，但是他也會有短期行為。怎麼領導這些人，客戶是什麼樣的，都要耐下心來做調查研究，還有怎麼樣正確對待董事會？當這些事經過了4年的時間，到最後雖然付出了巨大的代價，但是現在我想說的是，我們基本上看得比較明白。
——2009年複出100天接受新浪科技獨家專訪
深度剖析：
柳傳誌認為，一個中國企業要去並購國外企業，首先應該想透徹、想清楚你是不是真懂這個企業。在並購以前聯想是一家香港上市公司，柳傳誌是董事會裏單一的、最大的股東，其他的董事對柳傳誌的意見很尊重。但是並購之後的局麵就不一樣了。
聯想在並購前，曾對CEO的人選問題反複研究了很久，也與IBM展開了人選的談判。當時的聯想高層認為，根據行業經驗，楊元慶足可勝任。但柳傳誌最終認為，聯想出去以後麵對的是一個與國內環境迥然不同的國際環境和商業環境，客戶的要求會有不同，團隊會有根本的不同，甚至董事會也會有很大差異。此時如果楊元慶擔任CEO，會有很大的風險。因此，從愛護楊元慶的角度考慮，柳傳誌決定把楊元慶暫時放在董事局主席的位置上，摸索和學習一段時間。對此，楊元慶也曾表示，“以前，我們對於如何做好一個國際企業的CEO，經驗是不夠的，並購後經過了對國際企業三年的觀察和學習，我現在已完全具備了把控能力”。
柳氏箴言：
楊元慶並購之後就擔任CEO，會有很大的風險。
8月18日不能搶CEO的位置
我認為中國所有的品牌出去，要想形成國際的品牌，國際的市場，國際的管理方式，中國的公司一開始哪個公司都不能搶CEO的位置，搶的都沒好處。但是不搶CEO位置以後，又有可能變成中國人不能在關鍵崗位起到作用。
——2008年接受《中國企業家》雜誌采訪
深度剖析：
並購IBMPC業務以後，對於CEO的位置，聯想高層研究的結論，再結合與IBM談判的結果，最終確定由原IBM個人係統集團資深副總裁史蒂芬·沃德擔任。對此，柳傳誌依然站在全局的高度表示，中國人不能直接當CEO，也不能搶。但是柳傳誌又表示了他的擔心，就是在新聯想裏麵中國人的作用問題。
柳傳誌要求楊元慶要學會“妥協”。在文化整合中，楊元慶也把“妥協”寫入整合的六字方針裏。但是，我們要知道，妥協並不意味著放棄。與IBM的談判中，聯想提出一個特殊的模式叫做執行董事長的模式，即由楊元慶代表中國大股東出任董事長。雖然不像中國的董事長有這麼大的權力，但是要管戰略、技術和重要人事任命。對著上述的“妥協”與“鬥爭”，柳傳誌認為，實際上“妥協也好，進攻也好，目的性一定要清楚”。隻要目的清楚，就會把握著一個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。所以，柳傳誌一直提醒楊元慶“一定要剛柔並濟”。
柳氏箴言：
妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。
8月19日沃德的使命
在聯想集團並購IBMPC業務完成一年之後，戴爾原亞太地區總裁威廉·阿梅裏奧頂替史蒂芬·沃德成為聯想集團的新任總裁兼首席執行官，負責聯想集團的下一階段國際化發展。因為，史蒂芬·沃德已經實現了他的目標，並且是很出色地完成了他的使命。在整合的初期階段，各項過渡工作進展都很順利。但是，當該階段結束後，公司麵臨著更加嚴峻的挑戰。因此，我們需要一位在該領域具有豐富經驗的CEO。
沃德適合帶著我們把整合工作做好，我們認為誰更好，是這麼一個看法：我們有一個更高的目標，這個目標從宏觀上來看，當然是不甘心居於全世界排名第三的位置；具體的業績就不好講了，股市上也不讓講，往這個目標衝擊就要有很多具體的做法，我們認為新的CEO更適合。
我們完成了組織機構的整合，隨著整合的順利進行和進入下一階段，我們開始加速執行我們的計劃，在此過程中，董事會確定阿梅裏奧是領導公司的最為恰當的人選。
——2008年接受《中國企業家》雜誌采訪
深度剖析：
早在聯想宣布並購IBMPC業務後不久，柳傳誌就曾對記者表示了他的擔心，“最大的問題就是高層分裂，隊伍崩潰，這是最嚴重的問題。隻要不出現這種問題，即使出現客戶流失等狀況，都不會是不及格的分數”。其實，柳傳誌在這方麵做得非常聰明。在並購前，聯想已做好了整個人力資源的方案，將人員的穩定提到“壓倒一切”的戰略高度上來，不僅沒有將IBM的員工工資降下來，反而進行了調整，使他們的薪酬得以提高，大大提升了員工的積極性。更重要的是，聯想大膽地聘用了原IBMPC事業部總裁沃德為新聯想的CEO之後，將一切執行大權全部交給了他，並與他達成了一個與聯想利益共享的薪酬方案，這使聯想的團隊馬上達到一個平穩過渡的時期。其結果，聯想在首季度內取得出乎意料的業績：首季度聯想贏利，更重要的是使原虧損的IBMPC事業部也馬上獲利，協同效應比原預計的實現還要快。