每家企業就像是不同的人，體質較弱的人，就會經常生病。那麼，季節交替時，就是“這個人”的危急時刻。而體質較強的人，就能很容易地熬過“換季”的危機時刻。柳傳誌認為，麵對危機，一要調整戰略，二要練好內功，三要加強危機意識。
12月1日做好練內功的一切
我覺得一個企業真的把企業基礎管理好，會製定戰略、能夠製定戰略，這樣的企業比別的企業好得多。現在絕不敢說有這麼好能力的企業就可以活下去，因為環境不可預測，真的大地震來了，身體再健康的人也經不住。總之，做好練內功的一切，一旦回暖就可以起來。總之，真的寒冬來臨凍死人是沒法的，誰希望更健壯，就看誰會保暖。能夠活著，就可以了。
——2008年在中國企業競爭力年會的發言
深度剖析：
自20世紀八九十年代開始，伴隨著改革開放的深入和市場經濟體製的建立與完善，我國很多企業都取得了快速的發展，並且在激烈的國際競爭中脫穎而出。可是，透過欣欣向榮的表麵現象，我們憂慮地發現，很多企業一味地追求發展，卻忘記了我們老祖宗的一句老話：防患於未然。也就是說，我國不缺少優秀的企業家，卻缺乏優秀的危機管理者。
我們經常看到，很多看似非常強大的企業在一夜間成名，叱吒風雲三五年，卻往往在遭遇到一兩個似乎很小的、企業及時采取措施就完全可以控製的“小麻煩”後便如“多米諾骨牌”一樣無情地垮下去，並且是一瀉千裏，不可收拾。三株、秦池、愛多等一批中國旗艦企業莫不如此。所以，柳傳誌說，企業必須“做好練內功的一切”，隻有這樣才能在冬天來臨的時候，“能夠活著”。
柳式箴言：
中國不缺少優秀的企業家，卻缺乏優秀的危機管理者。
12月2日做事更加實際
在經濟衰退的周期裏麵，企業做事要更加實際。用我們的話說，根據具體情況製定戰略，製定戰略的時候先要務虛，把跟你企業相關的情況想透，把壞的情況想透，保底到什麼程度，進去到什麼程度，有一套方法。
——2009年接受搜狐財經專訪
深度剖析：
在中國一批批企業倒下的同時，我們也看到了這樣一些畫麵：強生公司在與三株類似的中毒事件中依然安穩；肯德基在危“雞”事件中仍舊乘風破浪……原因何在？因為他們具有優秀的危機管理意識，麵對危機的發生，他們早就未雨綢繆，準備了一整套的方法。所以，柳傳誌說，在麵對經濟危機的大環境，企業必須“做事更加實際”，先要“務虛”，把所有的事情都考慮清楚，然後製定一套應對的方法。其實，柳傳誌一直認為，堅固的防守才是防範危機的根本途徑。因為，妥善地解決問題固然可喜，讓危機消滅於萌芽狀態才是最成功的。
柳式箴言：
堅固的防守才是防範危機的根本途徑。
12月3日麵對危機怎麼做
麵對危機企業怎麼做呢？我覺得我們自己想了兩條，而且也在做。第一個是要根據你所在企業的行業和你自己企業的具體情況來調整戰略，或者是重新製定戰略……怎麼調整呢？我覺得我們把環境要重新審視，最好可能怎麼樣，最壞可能怎麼樣，大概中間有可能怎麼樣，還是要做不同情況的分析。免得到時候突然由最好變成了最壞……最壞怎麼樣呢？一定要保證最壞的時候企業不能破產，資金鏈不能斷，能挺住就行。但是，你不能按最壞的做，而按最大可能出現的做，那麼要注意什麼事呢？就是戰略製定的調整。由於環境的不可測，要及時開會、及時調整……第二個是做好企業的運行內功……平常沒時間，不斷地發展，忙於應付，現在可以冷靜下來把這個事情重新考慮。
——2008年在中國企業競爭力年會的發言
深度剖析：
任何時候，危機都是在人們毫無察覺的時候發生的。當我們知道的時候，危機已經來臨。那麼，在這個時候，柳傳誌認為應該做好兩點，一是調整戰略，二是做好內功。其實，柳傳誌還有一點沒有提到，即在調整戰略和做好內功的同時，必須要加強危機意識。我們來舉一個例子。2004年4月22日，華為公司承建文萊NGN網絡的一個研討會在文萊最豪華的酒店舉行。文萊商用網絡，是目前全球最大的NGN網絡之一，此次研討會也是華為承建的文萊NGN下一代網絡的開通儀式。舉杯慶祝時，華為總裁任正非說：“我們今年可能活不成了。”此時華為總裁任正非所掌管的華為公司在國際上的業務份額是：NGN市場份額13%，為全球第二；ADSL市場份額32?9%，全球第一；2001－2003年的全球交換機新增市場份額32%，全球第一……但在這時候，他卻說出了這麼一句話。難道是任正非說錯了嗎？當然沒有。任正非是國內企業家中憂患意識最強的一位。作為任正非的朋友，柳傳誌當然也會受到任正非憂患意識的影響。
能有什麼比威脅生存更可怕的嗎？正是因為危機有很大的危害，每當談及華為的管理時，任正非總是說“活下去才行”。不僅是華為，任何一個有遠見的領導者都會把危機感作為生存的第一意識。因為競爭太激烈了，環境變化太快了，消費者愈加地注重自己所獲得的權利了，如果你還想看到明天的太陽，就不得不這樣做。