《道德經》reference_book_ids\":[7224048805384031266,7217733336632921144,6924983412973374478,7257088434206936120,7225931131646905348]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 參與激勵法
參與激勵，是為了提高員工工作積極性、主動性，采用各種方式讓員工參加企業的決策和管理的一種激勵方式。
實施參與激勵，要求企業的管理者和員工對企業內部的情況全麵了解，雙方都采取政策公開，意見公平的原則。這種方式特別重視個人的自尊心和激發個人的潛力，從而促使員工對企業及個人的目標確定，工作程序、工作成果評價等充分發表意見。參與激勵的形式有建議製度、質量管理小組、職工代表大會製度等。
參與激勵可以使員工有更多的機會關心和參與企業的管理及決策，使員工個人目標同企業目標相聯係，增強員工的責任感和工作積極性，加強員工之間的團結，增強整個企業的凝聚力。
讓員工參與企業管理，首先就是讓員工參與企業決策。一旦員工參與決策，參與企業規則的製定，員工就會感受到自己是一個重要的人，所要遵守的是自己參與製定的規則，這樣員工在工作中就會自動地維護企業的規則，肯定不會去破壞自己製定的規則。而且，在執行決策過程中，因為已經對決策有了深刻的了解，就能夠最大限度地節省資源，避免浪費，高效地執行。對於管理者來說，不但得到了最具實用性的信息，而且不必花費什麼精力就能夠和員工之間建立起更融洽的關係。所以，讓員工參與到企業管理中去，是達成企業和諧的根本所在。
通常，我們把員工參與的管理方式形象地稱之為“讓棋子自己走”，認為這種方式比傳統的管理方式更能收集員工的意見和建議，更能發掘人才，也更能得到對企業決策有價值的信息。因為員工是管理者決策的最終執行者，對於管理者決策方案的製訂也最有發言權。讓員工在製定一項新的決策時參與討論，表達自己的想法，並不會使管理者喪失掉權威，反而會使他們得到更多的尊敬和愛戴。因為當管理者把員工當做是一個有頭腦的、重要的合作夥伴來對待時，員工們就會感受到被尊重，也就會在心底深處將管理者看做是能夠了解他們心聲的人。管理者在認真聽取員工意見的過程中，還能夠得到一些更具實用性的、由員工在實際工作中總結出來的經驗，這樣作出的決策會更科學。員工參與了決策的製定，就會對決策有深入的了解，不會產生理解錯誤。在執行決策方案時也會表現出更大的熱情和信心，使方案執行得更徹底、更順利。
管理者實施“員工參與”式的管理並不是做表麵文章，而是要真正地聽取員工的意見和建議，並要對提出建議的員工進行感謝和獎勵。管理者如何對待“自己走的棋子”，對員工來說是十分敏感的。“棋子”之所以敢“自己走”，是因為員工對管理者有充分的信任和肯定。隻有管理者有開明的作風，能夠聽取員工的意見和建議，員工才有向管理者提出建議的勇氣。當員工向你提出建議時，作為管理者，不管他們提的這些建議是不是對企業的發展有幫助，都應該向他們表示真誠的感謝。管理者這樣做是對這些提建議的員工的一種鼓舞，即使他們的建議沒有被采納，他們的積極性也不會受到影響。特別是在員工的建議不便於企業立即采用時，管理者更應該慎重對待。如果隻是不聲不響地將員工的建議置於一邊，員工在管理者的最終決策裏找不到自己提出的建議的影子時，就會感到被愚弄和欺騙了，從而產生消極對抗的情緒。所以，管理者在麵對這樣的情況時，要首先感謝員工提出建議，使員工的積極性受到鼓舞，其次，還要坦誠地向員工說明所提的建議不能被立即采用的原因，也可以幫助員工分析其中存在的缺陷，並給出一些指導意見。
當管理者認真對待員工的建議時，員工們就會真正走出來，與自己所在的企業共同成長。因為能夠得到管理者的重視和認同，會增強他們的歸屬感和責任意識，而且能夠讓他們產生強大的信心，從而激發他們的新構想、新觀念。這樣，員工們的眼界會越來越開闊，考慮問題也會越來越周詳，最後會成為一個能夠獨當一麵的有能力的人，成為管理者的得力助手。
但是，如果員工的建議得不到重視和采納，員工的積極性就會下降，甚至對自己失去信心，也不會再關心企業的成長，工作效率也隻會越來越低。員工工作效率的下降會使整個企業的運轉受到不良影響。
參與激勵的根本，就在於讓員工參與，讓員工參與到企業的決策中，參與到企業的運營管理中，讓他們感到自己是企業的一分子，是企業的主人，充分調動員工的主人翁精神。
參與激勵法的應用
參與激勵法的應用包括以下各項。
．讓員工都具有主人翁精神
許多人一提起主人翁精神就想起企業的最高決策人，仿佛隻有他們才真正掌握著企業的命運。
這種思維定式嚴重地限製了員工成為企業主人的意願，並將員工也排斥在企業之外，從而導致了員工與企業的對立。其實，員工大都想通過自己的辛勤勞作和聰明才智分享企業的經營成果，真正主宰自己在企業中的命運。而這種美好願望往往會由於“經理”一詞的限定而被宣告破滅，真正成為企業主人翁的權利也被無情剝奪。所以，許多員工在工作中不會自發、自覺地創造性地勞動。
這種思維的無形的界定在世界著名的美國聯合航空的員工身上完全被衝破了，取而代之的是一種“人人都是企業主人”的現象。
在聯合航空，員工們從來就沒有什麼“人家什麼都不告訴我”的感覺，因為聯合航空的每一位員工都是經營戰略信息流程中的一員，每個人都是主人翁。在他們的手中，你會發現許多的規劃、設計與戰略藍圖等構成的花花綠綠的小冊子，它們不同於那些沒用的流於形式的本本，而是記載了決定企業未來發展方向與運作的具體部署。在企業裏，甚至是剛來的秘書都知道精密電位計是什麼，這並不是因為他們的工作要求懂得這些技術，而是因為他們覺得作為一名“經理”應當成為該企業合格的一員，既然企業是“自己的”，工作是“自己的”，那麼他們就理所當然地會全身心地為企業的經營實效而努力，並自覺為企業的成功承擔義務。
主人翁精神是員工在工作中一種切實的體會，這種切實的體會使他們迸發出巨大的工作幹勁和奉獻熱情。
我們每個人都生活在由符號構成的世界中，這些符號是人類創造和延續下來的，並對人們的思想意識產生著很大的影響。那些頭銜，諸如經理、總裁等，也是人們用來管理世界的符號，它們在被創造的同時，也被人們定義了。但隨著時代的發展、組織的演進，這種定義已經極大地限製了人們能動性的發揮，抑製了一種美好的精神萌芽，那麼為什麼我們不給它賦予新的含義呢？
作為企業的管理者，你應該明白，企業不隻是屬於某個人，它是由企業的所有成員共同組成的。既然我們每個人，從經理到最底層的員工在組織中所充當的角色都是為社會提供產品或服務，並從中獲取收益，那麼企業中的每個人就都是運用生產資料創造物質財富的主人。此時的頭銜就不是人們理解的權力的界定，而是職業與職責的描述及員工自尊心體現的地方。
250人的對等組織，其目的是廢除金字塔形組織的上下序列，培養職工以自己的責任為中心來完成自己工作的“職業”意識。
在現代社會裏，精明的經理會主動用願景和事業培養手下那些員工和廣大員工的主人翁精神。因為他們知道，主人翁精神並不是隻說把自己當成企業的主人這麼簡單，而是要以一種與企業血肉相連、心靈相通、命運相係的感覺做好每一件事情，麵對每一個客戶，在每一個成功或者失敗的經驗裏麵，滲透出企業以及個人共同的精神氣質。那麼，如何在企業內部培育這種精神呢？這就需要經理從下麵四點入手來采取行動。
第一，總的政策由經理來製定，詳細的程序由員工來決定，要給能人一定的權限和自由，特別是在目標的製定階段；
第二，鼓勵員工換位思考，培養一種人人都是“經理”的感覺，鼓勵大家發表意見；
第三，通過各種看似瑣碎的小事讓員工切實感覺到自己是“自豪的主人”；
第四，培養企業的“家庭觀念”，把企業變成“溫暖的大家庭”，員工則自然而然地成為家庭的成員、企業的主人翁。
企業員工的主人翁精神是企業長遠發展的動力。當管理者通過願景和事業激發起手下那些員工的主人翁精神時，他們才會以身作則（在處理日常工作的事務中才敢於當家做主），進而激發廣大員工的主人翁精神，大家眾誌成城，共同推動企業的長遠發展。
．每個員工都是決策者
像前麵提到的日本鬆下集團，從不對員工保守商業秘密。新員工第一天上班，鬆下集團就會對員工進行毫無保留的技術培訓。也許有人會心存疑問，鬆下公司難道就不怕泄露商業機密嗎？
對此，鬆下幸之助卻認為，如果為了保守商業秘密而對員工進行技術封鎖，員工就會因為沒掌握技術而生產出不合格的產品，從而加大企業的生產成本。這種負麵影響，比泄露商業機密所帶來的損失更嚴重。在很多企業，尤其是以腦力勞動為主的企業，其生產根本無法像物質生產那樣被控製，所以，信任是唯一的選擇。
優秀的企業管理者必須摒棄老一套的管理方式，增強員工的積極性和創造性，不能局限於口頭上的信任，而是要盡力做到讓全體員工都參與到決策中來。通過參與，凝聚其心，激勵其人，發揮其力。除此以外，別無良法。如果管理者真正這樣做了，擁有一流的創意、強勁的競爭力以及令人矚目的企業效益，都將是指日可待的事情。
10個零件，然後傳給下一個女工。起初女工們出於新鮮幹得十分起勁。但日複一日，單調重複的工作將她們的工作熱情消磨殆盡。
該公司總經理了解到這一情況後，決定親自來管理一段時間。他的第一個舉措是：讓每個員工組裝和檢測自己的接收器，並附上一張便條：“親愛的顧客，這台接收器是由我組裝的，我感到驕傲，希望它使您滿意，如果有什麼地方不好的話，請通知我。”然後簽上自己的名字，親自將產品寄出。
1個月，曠工和缺勤的現象就奇跡般地消失了。員工的抱怨聲也沒有了，取而代之的是高昂的士氣和高效的工作業績。麵對滿臉迷惑的工廠經理，總經理解釋說：“新製度成功的關鍵就在於讓員工參與，它使工人們為自己的工作感到自豪，讓工人們感到自己是不可替代的而不是無足輕重的。”
所以，一個公司在做一項新的決策時，如果能不論職位高低，讓員工平等地“走”進來參與製定，便常常能讓員工強烈地感受到企業對他的信任。參與的權利使員工感到自己受到了重視，無形中激發出他們的主人翁責任感。而當員工認為公司是“自己的”，工作是“自己的”的時候，他就理所當然地會全身心投入到工作中去。說白了，就是“做自己的工作總比替別人做事更有幹勁！”這或許也是對“參與能激勵員工”的最佳詮釋。
讓員工參與的激勵方法雖然最經濟最有效，但真正做起來卻並不容易。那麼，管理者究竟如何實施員工參與措施，讓員工的熱情水漲船高呢？
7個小組，每組由一名會議協調員帶隊。每組選定一個日程，然後開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經理重新回到研討會，聽取每位代表的發言。在聽完建議後，這位經理隻能做出三種選擇，即：當場同意，當場否決或者進一步詢問情況。研討會操作時間不長，就出現了良好的激勵效果。通用電氣公司的每個員工都在積極挖掘、釋放自身的潛在能量，以百倍的熱情努力地做好工作。
通用電氣公司的一位高級主管曾無比興奮地說：“我實在想不出，還有什麼能比參與更能提高員工的士氣。”
在對員工進行激勵時，讓他們參與進來，這本身就是對他們的一種認可，他們會因為自己的參與而更加的努力工作，這種激勵方式會讓管理者的激勵時效更長久。
．一日廠長製
9:00上班，先聽取各部門主管彙報，對全廠的營運情況進行全麵了解，然後陪同廠長巡視各個部門和車間。在“一日廠長”的工作日記中，詳細記載其工作意見。而各部門、各車間的主管都要依據這些意見隨時改進自己的工作，並須在幹部會上提交改進後的成果報告並獲得通過。各部門、員工提出的報告，先由“一日廠長”簽字批準再呈報廠長。“一日廠長”還可向廠長提出自己的意見作為廠長決策的參考。
這樣的管理製度為通用電氣公司帶來了顯著的成效，大大節約了生產成本。
．本田的參與激勵
本田公司就員工參與看做是企業管理中很重要的一部分。本田公司的管理者認為：如今的汽車絕不是十全十美的，有若幹地方有待改進，有些改良點還沒有人發現。隻有時時刻刻這樣考慮，才能開發出風格獨特的汽車。管理者的工作不過是為技術人員提供能夠如此思考的機會。如果管理者能夠幫助技術人員成功，也就是在幫助企業成功。
CVCC。在本田公司的管理者的積極鼓勵下，本田的員工不但能夠成為“自己走的棋子”，而且為本田公司帶來了極大的經濟效益。
正是由於本田公司營造出了員工自由參與管理的氛圍，才使得本田公司人才層出不窮，企業永葆生機。
．福特公司的全員參與製度
美國福特公司在員工管理上提倡一個製度：“全員參與製度”，它賦予員工參與決策的權利，進而縮短員工與管理者的距離。員工的獨立性和自主性得到尊重和發揮，積極性也隨之提高。公司每年都要製定一個全年的“員工參與計劃”，動員員工參與企業管理並向他們說明整體工作的計劃和情況。此舉引發了員工對企業的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來越多，生產成本大大減少。
．讓員工產生認同感
81%的人完成了調查內容。對調查結果，瑞珀特教授分成兩組，分別被稱作參與組和限製組。參與組的特點是戰略遠景清晰，在製定戰略決策時員工參與度高，戰略決策被員工高度認同等，而限製組的特點是戰略遠景不明確，戰略決策製定的員工參與度低，戰略決策缺乏認同等。瑞珀特教授總結道：“工作滿意度和組織參與度與企業的參與性文化密切相關，參與度高的那一組顯示，對戰略決策的認同性是工作滿意度的最重要因素，而對戰略決策的參與性是組織參與度的最重要因素。”
．讓員工親身體驗
300多名員工被請進實驗室，讓他們其中的一部分人使用本公司的產品，而另一部分人則使用對手的產品。如果員工不參與，他們就得不到各種獎金或福利。員工使用剃刀，就要回答有關質量和造型設計等方麵的問題，使用競爭對手產品的則回答另一類問題。員工的反饋意見直接送到技術部門。公司經理克勞斯特說：“剃須實驗是產品研發不可分割的一部分。員工希望獲得成功，他們會給我們最佳、最忠誠、最精確的信息，因為他們是內行。員工加入到每個項目中去，這是一種真正令人自豪的事情。”