降低成本提高效益
【德魯克微語錄】
10%的有效行為會生產出高達90 %的成果，而其餘90%的無效行為則會製造出 90%的成本。也就是說，成果和成本之間是存在著反比關係的。——德魯克《成果管理》
【活學活用】
德魯克說，為了取得成果，必須根據機會而非問題配置資源。盡管管理者不可能對所有的問題都掉以輕心，但它們總是能夠被降低到最低限度。與問題相比，“機會最大化”卻意味著資源的高效使用。與之相關的問題並非是如何將事情辦好，而是找到正確的事情去做，並將資源和努力集中於此。邯鄲鋼鐵成功地進入了《上市公司》50強。它的成功是國有企業“節約”向管理要效益的典範。
邯鋼的節約體現在製度和機製上。近8年來，邯鋼堅持不懈地深化、完善“模擬市場核算，實行成本否決”的管理機製，生產成本不斷下降，企業效益逐年上升。幾年來，在邯鋼實現的利潤中，靠消化減利因素、挖潛增效的約占總額的1\/3。
另外，邯鋼還在技術改造和項目建設上注意成本核算。比如，邯鋼曾想引進一台高速線材軋機，但後來經過測算，最後，他們隻引進了該機器的關鍵的精辛L部分和控冷部分，其他設備都是在國內自己配套製造的，這樣，就節約了幾億元資金。近10年來，邯鋼先後進行了20多項大、中型技改，新增鋼的綜合生產能力190萬噸，噸鋼投資2 400多元，僅為新建鋼廠噸鋼投資的40 %左右。邯鋼的技改都比別的同型設備改造少投入30％~50％的資金，而效益卻多出50％。正是處處有節約意識，讓邯鋼在冶金行業的44項主要指標中，75％進入全國前三名，其中十餘項位列第一，實現淨利潤已居全國第二位。
邯鋼還從企業領導層到企業員工都樹立自覺節約的思想認識。有一次，邯鋼三軋鋼廠的一名職工發現，為了保證產品包裝質量符合公司要求，修卷環節所減去的線材頭尾一個月就高達上百噸，這就造成了超過6萬元的損失。為此，該職工自覺研究技術，對卷線機進行了改造。改造後，該環節在充分保證包裝質量的前提下，軋用量降低了40％。正是邯鋼人從小處著手，處處為邯鋼“節約”，讓邯鋼的成本大大降低，成本降低，必然使收益提高，最終構築起一個《上市公司》50強公司。
正是這樣的精打細算，讓邯鋼的成本大大降低，而效益則迅速增長，市場競爭力大大增強，為占有更多市場份額打下了堅實的基礎。
企業在經營過程中隻有根據市場需求，運用多種手段以效益為中心進行，運用各種手段不斷降低成本，減少能耗，提高效率，創造更多利潤。那麼，還有哪些方法可以降低成本呢？
首先，降低原材料成本。原材料通常在企業成本中占有60%~70%的比重。所以，應該節約材料，杜絕生產過程中的跑、漏、滴等現象；還可以實行限額領料管理製度，在材料領用方麵，嚴格把握材料消耗定額關，通過獎懲製度，降低材料消耗、降低材料成本；另外，在采購材料時，可以固定老客戶，大量采購儲備，讓他們降低價格。還可以在淡季采購，以免材料進入旺季時，使成本提高。
其次，提高領導、員工的管理意識和技能。有些企業領導單純追求產量，把產值作為經濟責任的主要任務。忽略成本管理，認為這一項難度大，不易奏效。所以，常常是效益不好時抓一抓，效益好時就放鬆。沒有把加強成本管理作為企業管理工作的主體。其實效益即便好了，如果成本放鬆了，那麼，多收入的那些也被浪費掉了。這樣可能和效益不好時創造利潤一樣。如此這樣，人們的積極性必然受挫。所以，要使企業上下都樹立起節約成本的意識，不該浪費的地方就不要浪費，能節約的地方就節約。
再次，利用共享資源。分享共享資源的產品數量越多，分攤到單位產品中的成本就越低。比如，企業固定資產、信息使用費用、產品的研究開發費用、資源的采購費用、市場開發費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、經驗共享等都是共享資源。這些資源的共享，可以降低產品的成本。
最後，創新能節約成本。在新的經濟環境下，通過科技手段，進行創新，使用先進的設備、工藝及材料應用於生產領域，提高效率，降成本、增效益非常有力。
總之，降低成本的方法有很多，企業應該根據自身情況，進行一次大清理，砍掉不必要的浪費，通過創新，提高效率。
資源集中用在最出效益的項目上
【德魯克微語錄】
成本不是孤立存在的，它的產生始終是為了取得某種成果的。所以，重要的是資源和成果的比例，而不是絕對的成本控製。為產生經濟成果而使用的資源，是成本；不能產生經濟成果的任何支出，都不是成本，而是浪費。——德魯克《成果管理》
【活學活用】
德魯克說，完全把資源集中在能產生經濟成果上的業務是最好、最有效的成本控製。聚焦戰略就是把公司的優勢資源集中在某一個能產生經濟成果的市場，從而實現在該特定市場上的比較競爭優勢，以此獲取高的收益率。
德賽集團創立於1983年，從起步到今天，始終與世界一流的技術和管理同步。2009年，德賽電池在“聚焦戰略”的指引下，進行了內部資源整合和資產重組，對公司長期扶持但收效甚微且連年虧損的手機電池品牌業務、未形成競爭優勢的鎳氫電池、堿性電池品牌和製造業務及和主營關聯度不大的藍牙業務分別予以關閉或變革。以風險控製為原則把品牌電池國內市場業務發展進行收縮。這期間人員平穩過渡，資產妥善處置，實施變革後的公司運營良好，為未來德賽電池整體經營效益大幅度提升打下了良好的基礎。
集中優勢資源，重點發展移動電源業務這一核心業務。由此，公司產業結構實現了優化調整與聚焦布局，公司在小型移動電源管理保護板、電動汽車電源管理係統、異型聚合物電池、半密封鋰錳電池等細分市場繼續保持領先地位，並取得了良好的經營業績。