（1）獲取戰略機會；
（2）產生協同效應；
（3）提高管理效率；
（4）從目標企業的價值低估中獲益；
（5）降低交易成本；
（6）在聯盟中實現共贏等方麵。
2002年3月21日，三位新派徽商聯想總裁楊元慶、亞洲物流科技主席魯連城、漢普國際總裁張後啟在香港簽定協議，宣布中國最大的IT製造企業聯想集團（992）收購中國最大的管理谘詢公司漢普國際。聯想朝著向IT服務轉型的方向又邁進了堅實的一步。
根據收購協議，聯想認購漢普國際2550股新股份，占完成後其全部已發行股本51%，代價為55000000港幣。另外，聯想同意收購完成後，\\u0027將向漢普國際轉移（或促使其有關附屬公司轉移）若幹業務合約（其未履行合約總值約為人民幣2605000元）以及向漢普國際轉讓賬麵淨值約人民幣891825元之若幹固定資產（主要由計算機及其它設備組成）。
與此同時，聯想還以現金2387萬港幣購入原漢普國際母公司亞洲物流科技（862）的1.59億新發行股票，占亞洲物流科技擴股後4.8%的股權。交易完成後，亞洲物流科技還間接持有漢普國際的30%的股份。此次並購被認為是新形勢下實業型資本（聯想）、投資型資本（魯連城）和知識型資本（張後啟）的共存共贏。
作為中國本土最大的IT製造企業，聯想已經進入了一個高速增長後的衰退期。在世界PC市場普遍不景氣的情況下，聯想的PC業務增長乏力，裁員的決定在業界沸沸揚揚。聯想不得不考慮挖掘新的利潤增長點，前期與廈華合作手機業務即是一個動作。但是手機市場如同另一個PC，聯想顯然不願滿足於製造廠商的角色。向IBM學習，從製造向服務轉型，利用上市公司的資金優勢收購IT服務廠商，無疑是一條最佳路徑。
此時在國內的IT應用和管理谘詢市場，競爭異常激烈，漢普所麵臨的對手都是國際重量級企業。IT與管理谘詢的結合使得這一行不僅有普華永道、艾森哲、畢馬威等脫胎於國際五大會計師事務所的管理谘詢公司，還有IBM、惠普等傳統IT企業，國內大大小小的管理谘詢公司更是難以勝數。雖然漢普目前是國內廠商中的佼佼者，但要麵對國際競爭，無論從資金規模還是人力資源來講，漢普都急需補充新的血液。
對亞洲物流科技來講，資本運作要強於實業，對於漢普其難以再有大規模投資。此時找一家頗具實力的企業，對漢普進行補血，雖然稀釋了股權，但漢普今後的增值將會給予其巨大的收益。何況亞洲物流的主業可以與漢普互相補充，漢普的強大對於亞洲物流的好處決不止一點。
此次並購對IT產業界和投資界來說都具有裏程碑式的標誌意義。
第一，聯想樹立國內IT廠商轉型的榜樣。傳統的IT廠商向服務轉型，從以生產為主到提供服務為主，這已經得到了國際IT界的一致認可，此次控股國內最大管理谘詢公司，聯想可謂得償所願。新漢普依托聯想集團的強大資金、廣泛的客戶渠道，必然導致中國高端IT應用與管理谘詢市場格局的重新洗牌。可以預見，今後的聯想會將自身硬件設備和漢普的服務進行捆綁銷售，無論從計算機設備還是IT服務來說，聯想都將遙遙領先於國內對手，進入國際一流IT廠商行列。
第二，知識資產的定價機製。漢普國際自2000年11月成立以來，到2001年底未審計稅後利潤隻有364萬港幣，有形資產淨值2180萬港幣，而聯想為51%股權所付出的代價是5500萬港幣的現金和價值327萬港幣的業務資產，知識資產的價值確定再次成為人們的關注焦點。
第三，資本無國界。在此次並購中除了三方不同的行業背景外，其資本來源也很複雜。聯想集團雖作為大陸IT企業，但已在香港上市，所用資金大部分為國際資本；漢普國際的前身漢普谘詢則是土生土長的中國企業；而亞洲物流則為港資企業。股權的繁複征示著企業的國家屬性正在逐步消失，並購正在將全球變為一個統一市場。