CHAPTER FIVE
無為，坐在火山口
\\u003e\\u003e\\u003e團隊不需要碌碌無為的領導人
\\u003e\\u003e\\u003e放權的障礙因素
\\u003e\\u003e\\u003e“授權”與“受權”
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 團隊不需要碌碌無為的領導人
一個成功和完美的團隊，首先要有一位素質和能力非常全麵的領導者，既
是下屬和員工的榜樣，像一盞大海明燈，又是一位懂適時隱身與消失的幕後指
揮家，知道如何調動部下的能力，使人們才盡其用，潛力盡發。也就是說，他
要學會放權，懂得無為而治。
但是同時，另一些棘手的問題出現了。很多人告訴我： “趙老師，我的權放了，
但我發現工作效率並沒有提高，而且這時我才發現，許多工作隻有我自己才能完
成。”這是一種非常危險的現象，一名領導者站在了左右為難的火山口。
為什麼我會這樣說呢？
高明的無為管理者，他們的無為，從不會讓部下感覺到自己的存在，又能
讓員工積極主動和自發地工作，維持與提升團隊的高效率。這是管理的最高境
界，許多世界級的企業家都是個中高手，是幕後那隻強有力之手，自己輕鬆，
公司的活力卻非常高漲，他們的無為是真正的有為。隻不過，這實在是太難以
做到了。大部分的管理者雖然也致力於掌握這種領導藝術，卻因此坐上了火山
口：無為變成了無能，平常心變成了平庸的心。
當然，管理一家公司，如果真的能達到“太上，不知有之”的境界，這不
僅是公司的老板所孜孜以求的，更是他的部下和員工所深深渴望的。隻不過，
我們要避免的一點是，千萬不要讓自己在追求無為而治的道路上，坐在火山口
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變得碌碌無為。
● 華爾街的“明星”體製：可以借鑒的團隊領袖榜樣
在世界金融帝國的核心，美國的華爾街，各大公司盛行著一種“明星”體製。
在這裏，公司主管的能力被極端重視和依賴，在明星體製的金融行業中，盈利
能力強的銀行家與交易員獲得的報酬遠遠高於其他人員，他們有為而治，一個
個成了華爾街的風雲人物和強勢的公司主管。
一個強有力的例證，就是德崇證券公司的邁克爾 · 米爾肯。在德崇證券公
司，他以創建垃圾債券市場而影響了華爾街的曆史，他的影響力超過包括公司
總裁等在內的所有其他人，是名副其實的公司第一號人物。在 1987 年，邁克
爾 · 米爾肯從公司的利潤中獲得的獎金高達 5.5 億多美元。以至於德崇證券被
公眾視為“隻有一種產品的公司”，而這唯一的產品就是邁克爾 · 米爾肯及其
創建的垃圾債券。
明星體製對於團隊領袖有著極高的要求，他要能力出眾，氣質非凡，擁有
非同尋常的遠見和魄力。可以說，他幾乎就是一家公司的大腦，一家上千人的
大公司，所有的人都在靠他的思維活著。當一支團隊的體製是這種類型時，如
果該團隊領袖碌碌無為，就會立刻在瞬間毀掉公司。這就是很多公司一旦創始
人離任，就會馬上陷入低迷墮落的原因。
碌碌無為的領導者顯然是做不到的，不管你是一個部門組長，還是經理、
總監，或者是董事會成員、一家公司的老板，都必須具備可以力挽狂瀾的能力。
這恰恰是無為而治的基礎。無為的前提是：我可以有為，具備掌控一切的素質，
而不是什麼都不會幹，隻能被迫地采取無為之道。
● 無為的重要性：領導者不能做超級英雄
在過去的幾十年中，縱觀全世界的各種大小公司，我們注意到一種趨勢，
一支團隊的變革，已經很難依靠某一個偉大的領袖來獨自引導了。個人的力量
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 被削弱了，他自己的智慧充其量隻是一種參考，而無法成為掌控全局的決斷。
這樣的變遷，實際上是在向我們表明，英雄式的人物固然有其不可磨滅的
影響力，但這種模式實際上是錯誤的。它會引發很多有害的結果，而且明星體
製本身已經變得脆弱不堪。我們需要回到現實，結合自己的情況，來描繪一個
更真實和更具靈活性的領導力圖景。
至少你應該明白，我們在公司中不能做一個超級英雄式的 CEO，這是一
個領導者永遠也實現不了的神話。任何團隊對你提出這種要求，都站不住腳，
而且是一種團隊自殺行為。許多公司的股東都跟我講，他的公司需要一個狠角
色，一個冷酷而且為了成功能夠堅定不移地製定任何政策、控製任何流程的人。
我說：“你們需要的不是一個職業經理人，而是一名超級英雄，可以帶來
一切，從而你們就不用負任何責任。”
這是最大的推卸責任，這點即便是伯克希爾 · 哈撒韋公司的老板巴菲特也
做不到，他曾經創造了一個奇跡，但現在他其實已經無聲無息地將公司的戰略
決策變為集體領導了，他隻是決策者中的一分子，要充分考慮屬下的見解。
英雄式的超級領導人，不過是人們在渴望“救世主”的過程中臆想出來的
一個神話，與現實中公司和部門領袖的領導力沒有多大關係。其實在某種程度
上，人們也知道超級英雄不過是一個不可能實現的理想。仔細想想，在你的公
司內，你知道有多少人是這種可以大有為的英雄呢？無數現實案例告訴我們，
許多人都在扮演濫竽充數的演員，但成功者稀少。
相反，那些擁有極強的實戰能力卻又知道何時放權、激發屬下活力的領袖，
在現代公司的競爭中占據了絕對的優勢。在這方麵，訓練成為一種對管理的投
資，這種領袖不是天生的，後天也可以培訓，而你也可以因為參加了相應的培
訓變得更勝任。
● 領導者的自身要求：通過培訓成為合格主管
領袖的風采是怎樣煉成的？你可以自己命名這堂課程。你應該從如何建立
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自己的領袖風采上來觀察應怎樣去建立和管理一個高效的團隊。
你必須讓自己具備三方麵的素質：
第一，你要有足夠的勇氣。
第二，你要有足夠的信心。
第三，你要有最起碼的主動性。
管理一支團隊，做一名領導者，勇氣、自信、主動性，這三樣素質缺一不
可。擁有了這三樣，你才能談得上去運用無為的武器。你不可以變得碌碌無為，
一名遊泳教練不輕易下水，但不意味著他隻會看別人遊泳，相反，他的遊泳水
平其實是極為出眾的。
團隊領袖總是需要麵對未知的世界，帶領和幫助團隊抓住黃金良機。機會
總是稍縱即逝的，而競爭又是如此之激烈，他要在行動和有為中讓自己逐漸得
到完善，超越其他的團隊管理人，去引領潮流，成為一名卓越的領袖，而不是
什麼都不做，或者隻做準備而不行動。實際上，如果你隻是讓團隊的成員自己
去尋找方向，等你認為他們已經準備好了的時候，機會或許早就消失了。
優秀的團隊領袖，他要具備堅強的品質，無論多麼艱苦、多麼痛苦，他都
要承擔責任，堅持到底決不退出，而不是戴著無為的帽子，跑到一邊逃避自己
應負的責任。
如果在現實生活中，你是這樣的一名主管，那麼你一定會受到嚴厲的懲罰。
不過，那將是市場對於你毫無作為的懲罰。
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 放權的障礙因素
無為是需要放權的，管理者通常會思考下列十種問題，並左右為難，邁不
過去這道坎。他們覺得權力一旦放開，自己就成了擺設，或者權力一旦脫離自
己的手，團隊的未來就完全沒有了把握。這不是他想要的結果，並與他內心中
的權力欲望相衝突。另外，這還與一些強勢領導者無窮大的自負有關。
1．我從哪裏找時間去授權我的下屬？我的能力比他們都強，
有那個時間不如自己完成！
2．我相信自己的工作質量，所以親自做的效果比較好。
3．下屬還不夠成熟，他們不能將我交代的工作按時完成。
4．我喜歡親自處理每件事情，這是我的風格。
5．以前曾授權下屬，但他們不能讓我滿意！
6．我害怕競爭，教會徒弟會餓死師父，不能讓他們超越我。
7．一個務實的主管應當親力親為，這是我信奉的觀點。
8．一個好的上司，他對每件事情都必須隨時了解和掌握，以
免失去控製。
9．上司應當具備對每一件事情的專業知識和深入的認識，否
則就不合格。
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10．當然，授權容易，但若將權力交出去，又該怎麼監控呢？