來激勵你團隊中的每一名成員，讓他們保持積極的工作熱情，為團隊作出貢獻。
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 晉升的梯子爬不完
每一名團隊主管都在用升職的禮包刺激手下的工作熱情，他們似乎覺得，
隻要手中還有這些誘人的禮包，下級職員就會且隻能乖乖聽命，拚命地為完成
自己設定的目標而努力工作。
問題是，晉升是一把爬不完的梯子，你給他兩米的高度，他會想著有一天
能爬到三米、五米甚至更高。
你手中有多少這樣的禮物呢？總會有窮盡的時刻，到那時，你拿什麼來激
勵員工繼續為你的團隊努力？
在員工晉升和獎勵方麵，我給出的建議就是：不論任何時候，好處都不要
一次給盡。
許多管理者在握有晉升權力之時，任意地打破提升的常規，不但提拔的人
非常多，而且員工升遷的速度太快，於是就會產生很多的不良影響。
1．業績到底如何，短時間內無法考察
如果升職的時間和周期太短，你就沒有辦法客觀地考核一個人的工作情
況，因為他隻是在這個位置上待了短短的幾周或者一兩個月，很多內在的素質
和真實情況，並沒有充分地表現出來。
明代的宰相張居正就說過一句話：器必試而後知其利鈍，馬必駕而後知其
駑良。什麼意思呢？對一個人的才能，應該試用，方知他到底如何。你在提拔
CHAPTER SIX ―― 激勵的方式
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一個人時，需要全麵考察，比如他的德、能、勤、績，將這些都考核過了，最
後再以業績為主。而如果你對他的提升太快，就無法考察了。
2．不利於這名員工的成長
有些員工因為自己的晉升過快，沒有做好充分的準備，還沒有積累到足夠
多的知識和經驗的時候，就坐到了自己不怎麼勝任的位置上。如此一來，即便
晉升了，也會因為他準備不足，坐在這把燙屁股的椅子上，也隻能是一個空殼，
這對他的成長會極為不利。
3．不利於這名員工的工作取得成效
如果一名員工在工作時，總是處於一種“打一槍換一個地方”的狀態，他
還沒有真正熟悉崗位要求，就獲得了升遷。那麼由此產生的後果是，他對一個
崗位的工作，不會有什麼長遠的打算。這樣他的事業心和責任心怎能不受影
響？肯定會產生功利投機主義的心態，為了晉升而工作，而不是為了工作而
努力。
4．使員工的權力欲過度膨脹
如果你讓他的升職速度過快，有些人就會產生有心當官、無心幹事的心態，
這山看著那山高，他在一個台階上還沒站穩，就想給自己挪挪窩了，甚至會不
擇手段，隻為升職。要避免這種情況，你就要嚴格地控製員工的超前晉升。
晉升就像一把爬不完的梯子，你需要讓員工明白，一些位置是不可以很快
獲得的，必須通過長久的努力，慢慢地達到目標。在晉升的過程中，總會有人
掉下來，但大多數人還是一直在向上爬。這是一種具有無窮吸引力的激勵措施，
會讓員工在不斷滿足的過程中，又麵臨著無窮的挑戰。
因此，提拔人才不要太快，你最好設置一個過渡階段，把握提拔人才的尺
度，不可由一個極端走向另外一個極端。也就是說，你不能老是將一名能幹的
員工摁在下麵，不給他一點甜頭，也不能在他有一點出色表現的時候，就立刻
給予獎賞或者給他太高的待遇。在一支團隊內，你要讓他明白，雖然他很有才
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 能，但任何晉升都必須等待適當的時機。為了不讓他感到失望，雙方可以達成
默契，晉升不過是時間早晚的問題，太快了則不利於他的成長。
合理的晉升激勵，應該是一種隱性的激勵，企業和團隊收獲的將是一種長
期效益。
你的成員往往需要在多次博弈中才能勝出。所以，聰明的團隊領導者都需
要深諳此道，把晉升進化為一種長期和不確定的誘惑，避免晉升太快出現不可
控製的意外問題。
比如下麵這個故事就能說明一切：
曾經有一位老板，他很欣賞一位職員。那是因為這位職員無
論是工作能力還是工作態度都沒得說。經過一番試用，老板決定
立即提拔她做主管。在該公司，這是老板提拔一個人最快、用時
最短的一次。於是有人就判斷說，恐怕這位主管做不長。因為這
裏有幾個人是很妒才的，而且後台又硬。尤其是女性，但凡有本
事的都在這裏待不長。
果不其然，上任後，女主管很快顯示出了她的能力，以前處
理不了的事情她都能處理好。尤其是在工作質量方麵，公司裏沒
有人能超過她。老板娘的弟媳外出跟單總出一些廢品，她一出馬
質量馬上上來，生產一下子順暢起來。
本來是件好事，但沒想到無意中就這樣把人得罪了。於是工
作當中給她設置障礙的人增多了，在老板麵前說她壞話的也多了，
老板娘出麵挑剔的次數也多起來了……麵對這種情況，老板不得
不找一個機會，把她下放到基層，目的有以下幾個：一是讓她進
一步熟悉產品；二是抵消一下別人的嫉妒；三是磨煉一下女主管的
抗挫折能力。女主管接受了，但這同時也給了她曾得罪過的那些
人報複的大好機會。終於，女主管不堪此考驗，先是采取了請長
CHAPTER SIX ―― 激勵的方式
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假的方式，然後就找老板談離職的事。
老板看到女主管態度堅決，也就隻好同意了。
晉升過快，不但對一名員工的自我發展意識是一種極端的促進，也激發了
他的權力欲望，而且從客觀環境上來說，也容易引發周邊同事和各種關係的嫉
妒。這個故事中的女主管，遇到的就是這樣的情況。所以，過快的晉升，反而
在最後害了她。
如何才能建立一種良好的晉升機製呢？
關鍵就在於，你要讓員工看到無盡的晉升空間和體現自身價值的機會，讓
他對工作永遠充滿激情與動力。如果你能在團隊的內部為員工創造更大的施展
拳腳的空間，使他有所挑戰、有所期待，同時控製晉升的速度，一步步給予，
而不是一步到位，那麼，員工會清晰地看到自己未來的發展空間，他也會在工
作上更加努力。
馳名全球的日本鬆下電器公司創始人鬆下幸之助提拔山下俊
彥為總經理的決策，表現出了一名伯樂的非凡才能。山下俊彥當
初隻是一個普通的雇員，他被提升為鬆下分公司部長時隻有 39 歲，
後來又曆任要職並當了公司的董事。
他是如何被創始人鬆下幸之助慧眼識中的呢？
這得益於山下俊彥的經營管理成績卓著，具有出眾才能，而
且對公司內部因循守舊等弊端看得準，又銳意改革。鬆下幸之助
發現了他的才幹，認為他是難得的傑出人才，在整個公司也是最
優秀的將才。於是，鬆下幸之助遂決定破格起用山下俊彥。
當山下俊彥年富力強時，就從一個名列第 25 位的董事，越過
前麵所有資格很老的董事，直接晉升為總經理。山下俊彥當了總
經理後，也頗有鬆下幸之助之風。他重視有才幹的年輕人，親自
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 提拔了 22 名具有戰略眼光、能力出眾的新董事，於是公司的經營
管理領導層，在短短幾年之內得到了空前加強。
在山下俊彥當總經理的第二年（1978 年），該公司的經營狀況
就從原來的守勢經營很快變為積極進攻的態勢。到了 1983 年，鬆
下公司的利潤總額已達到 18911 億日元，比他剛上任時的 1977 年
的利潤額 9788 億日元幾乎增加了整整一倍。
通過上麵這個案例，我們也應該意識到，對手下的升遷不要太快，哪怕他
的能力再出眾，但我們也不能讓一名能幹的下屬等得太久。特別是當你發現一
名手下的能力的確超群，機不可失失時不再來時，在合適的時機就應該馬上出
手，避免出現“該用的人沒用，該留的人沒留”的遺憾。
CHAPTER SEVEN ―― 提供晉升平台
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