CHAPTER TEN
變革與創新力
\\u003e\\u003e\\u003e變革與守舊的關係
\\u003e\\u003e\\u003e規避變革陷阱
\\u003e\\u003e\\u003e實現關鍵性成長
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 變革與守舊的關係
一定會有無數的管理大師對你說過：變革的最終目的是提高團隊的競爭
力。這句話聽起來沒錯，但卻忽視了一個前提，變革的基礎和條件特別重要，
這是窗口。隻有窗口打開了，我們再談目標才比較現實。這就是許多公司製訂
了雄心勃勃的革新計劃，還沒開始就中途夭折的原因，因為在邁出步伐之前，
他們的決策者沒有考慮變革的對立麵：那道固定舊障的牆壁。
當然，變革應該是始終伴隨團隊的發展曆程的。隻要這個團隊沒有滅亡、
裁撤、消失或者被吞並，變革就應該一直存在；但也隻有那些抓住機遇，不斷
適應變化、靈活應對的團隊帶頭人，才有可能在競爭的大潮中成為最後的勝利
者，成功地將自己的團隊升級換代。
有一次，某位國內企業家跟我講：“趙老師，這是一個變革的時代，除了
變革，我們別無選擇！所以我的公司一定要變，不變就得死。”
我跟他說：“您說的萬分對，但是有一條您忘了，如果你不先考慮變革與
守舊的關係，不先去除阻力的話，你變不變，都得死。”
他一聽，先是點頭，接著很奇怪，說： “我知道啊，公司內部許多人不同意，
因為舊的業務可以讓他們賺錢，讓他們有工作幹，如果要變，有些人就要失業，
利益受損失。可是我作為一家之主，說一不二，隻要我決定了，誰敢反對？”
看他如此堅決和自信，我就沒再說什麼了，但是半年後，他主動聯係我，
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情況完全證明了我的判斷。這位老板在調整企業結構的過程中，遇到了相當大
的阻力，最後到了他會失去一切的地步。他完全可以抱著“不破不立”的悲壯
情懷果斷地走下去，不過他選擇了妥協，走理性路線，並且向我取經。
認清阻力，也就是去認識變革中的守舊力量，是一支團隊尋找改變的基本
前提。我們需要達成的共識是：一家公司或一個部門必然需要改變，形勢不可
逆轉，因為當今的市場環境變化日趨頻繁，企業很少能夠憑借一個固定不變的
戰略定位和保守的組織形式，在長時間內保持自身的競爭優勢。成功的轉型，
其實已經成為一支團隊事業常青的根本保證。
國內的公司在起步階段，主要追求的是發展自己的規模和在市場中的占有
額，但是在快速擴張的奇跡階段過後，很多公司或機構的管理者會突然發現一
個讓人感到沮喪的事實，他們並未能獲得令人滿意的利潤水平，以及為他們的
股東創造更多的和更加持久的價值，而且這個團隊的核心競爭力也並不明顯。
也就是說，雖然不少奇跡型的公司在短時間內能夠迅速地擴張，攻城略地，
但是從它們的綜合能力、戰略製定、創新力、執行力以及流程再造等方麵來看，
國內這些公司與國外成功的優秀公司相比，仍然有很大的差距。
到了這個時候，一家公司就不得不跳出具體的業務和市場份額這種狹窄的
發展模式，去考慮團隊新的願景設定和戰略調整，也就是說它想作出戰略層麵
的根本性調整，即進行變革。我們現在看到，很多的國內公司，包括一些被各
界追捧的明星企業，像聯想、TCL、海爾等，也都麵臨著這種轉型的挑戰。即
便它們創造過輝煌的成就，曾經是那麼優秀的一些團隊，在新的變化麵前，也
要選擇變革，而且必須改變，否則前景將會是很黯淡的。
有動力就有阻力，變革中的阻力是什麼？因為團隊的變革並不是絕對雙贏
的，它隻能是一種非帕累托最優的狀態，不可能做到使所有人在同樣的時間內
獲得相同的收益，一定有人得到，也有人失去。團隊隻考慮整體的利益，不會
去照顧某一個具體的人。其實任何的變革，比如社會生活組織、人際關係、決
策體係的行動，都不會不走彎路和不需要付出巨大的努力。作為管理者，如果
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 你弄不清楚這種阻力的來源、性質和力度，就急於采取改變團隊的行動，這就
是一種盲目和衝動的行為。
一般來說，變革守舊派的組成主要有：
● 團隊成員的誤解
處在一支團隊的環境中，一個人會建立他的態度體係，一旦確立了之後，
他就必然會對外部輸入的信息在他既定的態度體係框架內作出反應。他適應了
舊的東西，養成了一些習慣和思維定式，從而對於團隊變革的目的、機製和前
景的看法，有時就會有很大差別。結果可能就是，有人會支持你的變革決策，
但也會有更多的人基於他理解不了或理解混亂而抱團進行抵製，幹擾團隊的
變革。
他們不一定是為了利益，也許純粹為了守衛自己的既定習慣和一種生存在
固有環境內的安全感。如果再加上在實行改革之前的信息溝通不足，更容易引
起一些有關人員的不滿和誤解，必然形成一定的阻力。所以，將誤解之源事先
消除將有助於對團隊進行比較順利的改革與發展。
● 利益衝突方麵的阻力
從本質上說，變革就意味著權力、利益和資源的調整或再分配，你擁有的
可能會失去，你沒有的可能會突然到手。因此，必然會觸動每個人的切身利益，
進而引發他們的不滿和阻撓。這是守舊勢力最大的來源，而且人們之所以反對
變革，也主要是基於利益方麵的考慮，因此這種阻力最頑強、最具有破壞力。
變革的守舊派，為了捍衛既得利益，甚至不惜毀掉這個團隊，也要抵抗到底。
對此，你應當始終保持高度的警惕。因為一般來說，當這種改變所帶來的預期
收益低於預期成本也就是會得不償失時，人們就會反對變革，持對立態度。就
算團隊成員之間沒有利益衝突，假如變革的結果是讓大家的整體利益一塊受損
或哪怕暫時受損，他們也會群起而抗，抵製你的變革計劃。
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● 成本的障礙
團隊的變革總要付出一定的成本，如果成本投資大於收效時，也就是說付
出的多，收獲的少，這種改革與發展就難以繼續進行，即是前麵講到的，集體
利益受損，比如一家公司，需要升級轉型，在變革前，每個員工的平均工資
能拿到 3000 元，但改革以後，卻隻能拿到 2500 元。盡管隻是暫時受到影響，
但你需要付出的高額成本，有時也是團隊難以受承的。
變革的成本投資主要指：所需用的改革時間——多長時間能完成這種轉
型；改革中所造成的各種損失——需要付出什麼代價；所需用的財政經費—— 投入的資金有多少。
對此，美國的利特爾谘詢公司提出了一個公式：c\\u003dabd\\u003ex。式中 c 指變革，
a 指對現狀的不滿程度，b 指變革後可能到達情況的概率，d 指現實的起步措施，
x 則指變革所花的成本。這個公式向我們表明，是否進行團隊的變革，還取決
於需要變革的各種因素的乘積是否大於變革所花的成本，否則，此時進行變革
就得不償失。
可惜的是，現在的管理者，通常隻考慮到變革的急迫需求，卻忽視了自己
和團隊要為此付出的巨大代價。
● 組織的惰性
當我們處於組織中時，不管是國企、私企還是各種團隊，在本質上，都會
趨於僵硬、保守、墨守成規、動作緩慢、效率降低。變革正是要改變這些，於
是當你對於人們的既定模式和習慣進行否定時，整個組織都將起來反抗你，包
括你自己。
● 不確定性的心理阻力
心理學研究向我們表明，凡是不確定性的因素，都會使人感到緊張和憂慮。
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 當你變革時，它的價值恰恰在於“新”，前景是不確定的。通過變革，我們可
以給團隊帶來某一方麵的新觀念、新技術、新環境和新製度，更重要的是新的
利益分配。對此人們根本不了解、不熟悉，必然產生程度不同的隱晦的不安全
感，從而對變革持一定的觀望和保留態度。
這種大麵積的不安全感，往往與守舊或者總是在尋求穩妥的潛意識相聯
係，它具體表現為由於擔心變革可能帶來的消極影響和前途未卜，比如秩序失
控、利益矛盾、工作衝突、變革後遺症等，而使人們對於改革不會輕易地認可。
● 習慣性的阻力
另外值得一提的是，團隊的成員如果固定地和長期地處在一個特定的組織
及文化環境中，他們從事某種特定的工作，很少進行哪怕是細微的改變，時間
長了，就會在自覺或不自覺之間形成對這種環境和工作的強烈認同感。尤其是，
他們會形成適應於這種環境和工作的一套比較固定的習慣，既是行為模式上
的，又是心理上的習慣性。這種習慣性建立在時間延續和動作反複的基礎之上，
慢慢地就逐步沉澱在他們的意識深層，成為一種本能行為，可以在一個很長的
時期內對他們的心理活動和行為產生影響甚至支配。除非環境能夠顯著且長期
地發生變化，否則他們就總以習慣性為驅導，對外部的刺激作出固定的反應，
並對此非常適應和依戀。
變革本身不管目標和指向如何，都一定會打破這種舊的習慣，驅使人們去
建立新的習慣。所以，有時人們在理智上明明知道變革將會帶來比現在更多的
利益，但在情感上，他們寧願維持現在的環境，也不想就此讓自己的環境變得
更好。當你強製性地讓他們執行你的變革意圖時，就會給他們帶來強烈的感情
震蕩，使他們失去公正地判斷變革的客觀尺度，或者招致他們下意識的不良反
應，進行抵製。此時，他們將不再考慮是非正義，他們的反應再怎麼激憤，有
時也不是客觀的，而是充滿了衝動和非理性，隻考慮和在乎他們的個人利益。
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規避變革陷阱
當你產生了強烈的願望，並做好了一份雄心勃勃的計劃，在決定變革之前
及執行的過程中，我們仍然需要深層次地繼續判斷變革的可行性，並且理性地
規避種種埋藏其中的陷阱。我們知道，凡是不能適應環境和市場變化的公司或
部門，都將很快遭受淘汰的命運。但是，通過更深入和細致的觀察我們發現，
假如無法明確判斷團隊的性質，盲目變革或方向錯誤，即便你邁出了正確的第
一步，仍然有可能中途夭折，教訓慘痛，很難通過各種變革中的嚴酷考驗。
我們以 D 公司為例，它是某市的一家民營企業，主營製水機產品的生產
和銷售。具體說起它的產品，相當於把大型的製水係統小型化和終端化，它的
產品就是跟自來水管接起來，進去的是自來水，出來的就是純淨水，可以直接
入口飲用。D 公司剛推出這種產品時，在中國還是剛剛興起的行業，利潤率高，
時尚、健康、前衛和高貴，跟桶裝水相比，因為沒有二次汙染，現製現喝，所
以比較安全。它的銷售路徑主要有兩種：一是通過零售渠道直接賣給終端用戶；
二是針對大客戶所進行的團體銷售。
這是它的基本生產和銷售情況，起初，該公司主要組織自身的力量進行銷
售。它的管理和銷售人員，大多是在 20 世紀 90 年代家電短缺時代從事傳統
空調銷售的人員，年齡大、學曆低，很難勝任對於這種產品的營銷。事實也證明，
經過了一段時間的市場推廣，經營情況死氣沉沉，銷售情況比較糟糕，連成本
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 也賺不回來。
這讓 D 公司的老板無法接受，他隻能改革，尋求突破，不惜一切代價來
改變當前不利的局麵。經過了一番論證和思考，他決定從外部引進優秀人才，
也就是找一些“空降兵”來公司化解危機，他把希望寄托在外部力量的介入和
推動上，以產生催化作用，促進公司的根本變革。於是，作為一支團隊進入的“空