目標管理是一種程序
·今日茶點
目標管理是一種程序或過程，它使管理者和員工一起協商，根據部門的使命確定一定時期內的部門目標，由部門目標決定員工的責任和子目標，並把這些目標作為部門運行、評估和獎勵的標準。
佩裏戈公司是密歇根州的一家常用藥和美容藥品製造商。當威廉·斯瓦尼接任公司總裁後，他發現公司仍然依賴傳統的目標設定方法，管理者們隻有一些模糊的目標。
而威廉要的是這樣的目標設定方案：它可以確切地說明管理者們和員工們期望實現的目標，它將起到激勵的作用而不是恫嚇的作用。於是，威廉建立了一套參與性的目標設定係統，每一位員工自己找出10個以內的關鍵改變，然後，每個人根據自己承擔的職責設立具體的、定量化的目標。結果這些措施使其工作卓有成效。
上例中威廉·斯瓦尼采用的就是目標管理。這套係統由下級與上級共同決定具體的績效目標，並且定期檢查目標的進展情況，而獎勵則是根據目標的完成情況來確定。目標管理不是用目標來控製，而是用目標來激勵下級。那麼，什麼是目標管理呢？
1954年，著名的管理大師德魯克最早提出了“目標管理”的概念。德魯克認為，並不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。他認為，企業的使命和任務，必須轉化為目標，如果一個領域沒有目標，那麼這個領域的工作就會受到忽視。因此管理者必須通過目標對員工進行管理。目標管理的具體形式多種多樣，但基本內容是一致的。
所謂目標管理，是一種程序或過程，它使管理者和員工一起協商，根據部門的使命確定一定時期內的部門目標，由部門目標決定員工的責任和子目標，並把這些目標作為部門運行、評估和獎勵的標準。
人力資源部門的目標管理是用係統的方法，使許多關鍵活動結合起來，有意識地瞄準部門目標和個人目標並努力去實現它們。它可以提高管理水平，促使管理人員劃分部門結構，鼓勵員工自我承諾目標，以及對員工形成有效的控製。
在績效計劃的框架下實施目標管理可以克服以往部門目標與員工個人目標的不一致，以及目標短期化的局限性。績效計劃目標能否分解為個體層次的目標，是目標管理能否順利貫徹的關鍵，因為這些目標不僅是部門目標分解的結果，而且是員工針對部門規劃所做的承諾。
選擇好目標管理類型
·今日茶點
“業績主導”型和“過程主導”型並不是對立的，沒有業績的過程是無效的；不經過程的充分醞釀，業績無從產生。因此，主管應根據情況的不同，酌情使用這兩種形態。
目標管理具有以下三個鮮明特點：
（1）重視戰略，強調成效。實行目標管理，管理者要通過一定的宗旨，確立部門某一時期特定的戰略目標，並以此為重點，把部門的工作目的和任務轉化為全體員工的明確目標，並通過目標的製定、實施和評定等工作，將部門全部活動組織起來。目標管理不注重目標的方法、手段和程序，但它特別重視目標的實現，強調目標成效。
（2）上下溝通，融為一體。目標管理是一種係統管理思想，它要求以人力資源部門目標為核心，主管和員工圍繞部門目標提出各自具體的子目標，有機地組成人力資源部目標體係。部門目標限定和派生主管目標，主管目標又控製所屬的員工目標。部門目標和子目標互相銜接，部門人員的子目標是為部門目標服務的，隻要所有人員達到子目標的要求，部門目標也就得以實現。
（3）重視管理，以人為本。目標管理融合了管理科學和行為科學理論及方法的長處，在管理方法上繼承了管理科學的原理，相互滲透，相互補充。在指導思想上吸收了人際關係學說的理論，既講究科學的分工、協作和工作效率，又注意發揮員工的主觀能動作用，讓其在勝任感的驅使下，努力追求實現各自的子目標。
在探討目標管理時，管理者應當考慮目標管理的類型。目標管理的類型因對象職能、管理人員、作業類別不同而不同。
（1）以主管為中心還是以全體員工為中心。根據推行目標管理的對象範圍劃分可分為“以主管為中心”和“以全體員工為中心”兩種類型。調查發現，由主管實施目標管理的比重較大。當然有的是在推行初期的權宜措施，待以後再逐漸擴大推行對象。無論是什麼情況，都由主管實施目標管理，否則產生不了作用。
在美國，目標管理隻是主管的一種管理工具。而在日本，目標管理則已成為全體員工所利用的一種有效手段。因此，既然要推行，不妨一開始就全員推行。當然為達到這個目的，還必須有充分的準備和共同的認識。
（2）以業績為導向還是以能力開發為導向。以部門為主的業績導向和以人為本的能力開發可以整合。整合才是目標管理的真麵目，並非是選擇哪一類型的問題。所以，不管是哪一種職能，必須努力使兩種類型合並實施，但要依職能來調整其所占的分量。
一般現場的工作業績導向所占的分量要高，員工的工作則應偏重能力開發。至於主管人員方麵，越是上級，越需要提高業績導向的分量。越是下級，越需要提高能力開發的分量。總之，主管應從每一個人的職能上根據事實需要決定其分量。
（3）以業績為主導還是以過程為主導。目標管理也稱為業績管理。目標管理不僅追求業績，同時也重視過程。業績必須作為一種結果列出來，但有了業績的過程才有業績的實現，所以，要重視並關注過程。
“業績主導”型和“過程主導”型並不是對立的，沒有業績的過程是無效的；不經過程的充分醞釀，業績無從產生。因此，主管應根據情況的不同，酌情使用這兩種形態。一般來說，對主管宜采用以業績為主導，而對員工宜采用以過程為主導。主管本應按其業績接受嚴格的評價，主管直接向業績負責是理所當然的。所以，必須放棄目前那種不徹底的做法。對於主管而言，目標管理采用以業績為主導的做法。
對於員工而言，在要求業績前，應致力於培養他們的能力。
（4）以個人為中心還是以小組為中心。美國是目標管理的發源地，在那裏目標一向被認為應按個人設定為原則。因為在美國，一切企業都以個人為中心。但目標管理移植到日本後，不隻是以個人為中心，還有以小組為中心的，而且一般認為以小組為中心的效果更大。產生這種結果，與日本企業的集體主義行動的社會背景大有關係。
企業到底是以個人為中心好，還是以小組為中心好？對此不能一概而論。主管應該配合員工的工作方式來決定哪種最為理想。在企業或部門裏，分配給每一個員工的工作，如果因人而異的話，就應該采取“個人中心”方式；如果分配給小組的工作，是同性質的話，就應該采取“小組中心”方式。
如果采取“個人中心”，則過去那種互相依賴的不負責體製，就可能消滅掉，進而會邁向一種自立專業化的途徑。如果是以小組為中心，則它的好處可以充分發揮。最典型的例子，便是“無缺陷小組”或“品管圈”等。主管必須考慮究竟采用何種形態較有效果，去決定采用“個人中心”或“小組中心”。
（5）以多樣性還是一律性。通常目標管理的管理循環周期為6個月。6個月不長不短，可以說是最理想的。但要把循環周期一律加以固定，並不是明智的做法。
屬上級的周期可以較長，屬下級的，則周期宜較短，這一點值得主管考慮。此外，經濟形勢的變化，也應加以考慮：在安定時期，周期要放長；在危機時期，周期要縮短。總而言之，應該配合職能、職位和環境的情況，綜合考慮管理循環周期的長短，保持其多樣性。
設定最佳的目標體係
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製定好的目標有多麼重要，它不僅是企業發展的指南，同時也指明了企業人員共同努力的方向。
目標的設定，在人力資源目標管理和績效計劃中都是極為重要的階段。製定目標不容易，特別是製定好的適宜部門發展和長足進步的目標更是不易，它要求管理者要有遠見卓識和敏銳地捕捉人才信息的能力。日本索尼公司的創始人盛田昭夫就具有這方麵的才能。
以前日本政府總是片麵理解新技術的開發，以為隻要建起了漂亮的實驗室，配備了一流的實驗設施，投入可觀的研究經費，就能夠搞出新發明。盛田昭夫不同意這種看法，他認為少了目標，等於沒有了努力的方向。沒有具體目標，實驗室再大，經費再多，也是白搭。
根據日本科學技術機構1985年的報告，日本在基礎科學的研究上還很不夠，雖然日本在一般研究開發上的經費比歐洲幾個主要國家都高，但在基礎科學的研究上卻偏低。日本政府和大學對這方麵的投入也逐年減少，這就意味著私人企業要承擔更多的責任。盛田昭夫說他讚成日本產業更加注重基礎科學方麵的投資的做法，因為這奠定了一切新科技發展的基礎。所以，索尼公司一直注意儲備人才、培養人才、鍛煉人才，在這方麵也取得了令人滿意的成績。
為了達到實際開發的目的，索尼公司巧妙地將基礎科學和應用科學緊密有機地結合在一起。例如，井深大決定造一部錄音機時，公司研究開發人員對錄音帶的製造、錄音機的結構一無所知，甚至連錄音機都沒有見過，聽起來簡直有點荒唐。但是，由於索尼公司製定了明確的目標，最後終於取得了成功。
索尼公司開發家用錄放機就是先給自己的人才尋找目標，然後引導開發。開發人員再一次運用已掌握的基礎知識，結合應用科學，調動自己的聰明才智，進一步開發自己的創造力，終於成功研製出劃時代的Betamax錄放機。
這就是索尼公司用具體目標來調動人才積極性、挖掘潛力、開發創意的一個典型案例，這就是索尼公司特有的“目標人才管理”模式。從上則案例中可以看出製定好的目標有多麼重要，它不僅是企業發展的指南，同時也指明了企業人員共同努力的方向。
目標要以問題為導向
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好目標的設定要件包括好目標要具體化、好目標要多元化和好目標要體係化三個方麵的內容。
好的目標要以問題為導向，其中的“問題”包括以下兩方麵內容：
第一，什麼是看得見的問題、待發掘的問題和要創造出來的問題。所謂“問題”，有很多種。首先是“看得見的問題”。一般說來，這類問題“預期的水準”很明確，隻要把脫離常軌的現象當作問題處理就是。因為能看得到，所以其作為問題的層次很低。可以說是不成問題的問題。
比“看得見的問題”高一層次的問題，就是“待發掘的問題”，此類問題並非每一個人都能看得出來。如果光是用眼睛去看，而不用眼力去觀察的話，是無法洞悉的。一般來說，如果覺得情況異常，或認為必須采取某種措施，此時即應分析事實，探究原因，把握問題的症結，了解真相。再高一層次的問題則是“需要創造的問題”。
由此可見，好的目標必須以問題為導向。應該從“看得見的問題”，到“待發掘的問題”，再由“待發掘的問題”，到“要創造的問題”，深入發掘。一經掌握真正的問題，就將它列為目標。這種目標，就是問題導向型的目標。
第二，什麼是意識問題、界定問題和解決問題。麵對問題，要提出“那是為什麼”的疑問，也就是產生問題意識。對大部分的人來說，要意識問題並不太難，難的是，隻停留在意識階段，而不能邁進下一步驟。所謂下一步驟，就是“界定問題”。
“界定問題”的作用，在於針對“為什麼”這一意識，而去追問“果真是如此嗎”，調查並分析有關的因素，以把握事態的本質所在，促使管理者去解決問題。所謂“解決問題”，是要想出“有沒有其他的對策”，研究並決定代替方案。
好目標的設定要件包括好目標要具體化、好目標要多元化和好目標要體係化三個方麵的內容。
1.好目標要具體化
具體化之所以被認為是好目標的必備要件，是因為目標具體化後容易確認結果，甚至有這麼一個定律：“要有衡量測定工作結果的方法，目標管理才會推行成功。”其實，好目標的具體化就是決定“從何項做起”、“做多少”、“如何做”及“何時以前做好”這些問題。
目標的重點化指的就是“從何項做起”。這是目標的數目問題，“從何項做起”是“什麼都做”的相對詞。目標在設定的階段通常是這也要、那也要，幾乎想把所有經辦的工作統統寫出來。
目標的數量化指的就是“做多少”。這是目標的量（數量）的問題。“做多少”便是“盡量做”的相對詞。例如“加強意見溝通”這一目標，無法用數字表示出來。雖然如此，仍應力求將其具體化，可以改為“某某部門的會議，每星期一舉行一次”。像這樣，把抽象化的問題當作目標時，要思量“為實現此目標，應該做些什麼事”，這便是具體化的秘訣。
達成目標的方法指的就是“如何做”。這是為了達成目標而設定方策的問題。所謂“如何做”，便是“設法做”的相對詞。方策應該更加受到重視。決定方策比設定目標還要困難，因為決定方策，必須要有創思和策略。無論要達成什麼目標，都有兩種以上的方策。尤其目標是新設定的或難以達成的，能否成功，那就要看選擇的方策如何了。
達成目標的進度表指的就是“在何時以前完成”。這是達成目標的時間問題。所謂“在何時以前完成”，是“盡快”的相對詞。“請趕快做”這句話，不隻是在表明時間急迫，而且默認沒有進度表。所謂進度表，是對於將來工作預定計劃的時間表。目標要求附帶這種進度表，必須明白提示各項工作什麼時候開始、什麼時候完成。有些目標不容易數量化，而這裏的進度表化，便具有彌補其不足的作用。可以說，工作越高越複雜，越需要用時限來加以控製。
2.好目標要多元化
目標的多元化有三種方式：個人目標、部門目標、總目標。這是指目標設定主體的多元化。設定目標主體原則上是以個人為設定單位，而不是以部門為設定主體。換言之，即主管、員工個人設定目標。因為目標管理在根本上是否定傳統管理所稱的集體製度。再看質量管理等團隊活動，隻要有團隊目標就能夠圓滿達成，不必再設定個人的目標。所以，人數少的團隊，團隊裏所有人員都從事同類工作，團隊成員的工作和該部門的目標直接連接在一起，所有成員互相積極協調，用團隊目標去推動反而較好。
團隊目標是屬於一個部門內的問題。如果為了達成這個目標，需要其他部門的協助支援時，應由兩個或兩個以上部門的協調來設定目標，這就是總目標。為了設定總目標，主管必須在事前和對方協調，上層協調妥當時，基層做事時的衝突就會減少。
業務目標、培植員工目標、自我啟發目標。這個主題在於說明目標領域的多元化。主管的責任可以大體分為達成業績的責任和培植員工的責任。但是，事實上，組織中所設定的目標，屬於培植員工責任方麵的目標寥寥無幾。為了修正這種偏向，要把主管的目標劃分為“生產目標”和“培植目標”。如此一分，主管便不得不去關注員工，進而培植員工。
讓員工去設定“自我啟發目標”，那麼，“培植目標”便以和工作有直接關係的能力開發計劃為中心，而“自我啟發目標”則以工作上有關聯的事務為重點。
堅持目標、完善目標、創新目標。這是指目標分類的多元化。大凡工作可分為堅持性的、完善性的和創新性的三種。不管何種職位，都應該包括這三種工作。通常認為基層主管以堅持性的工作居多；中層主管以完善性的工作居多；而高層主管則以創新性的工作居多。因此，在設定目標時，要分成“堅持目標”、“完善目標”及“創新目標”三類。如果每一個人按照這個標準去分類，便可以達到目標的多元化。
3.好目標要體係化
目標應縱向地設定。目標的縱向設定是指目標的體係化必須依序由上而下，即由總目標、部門目標、個人目標的順序來設定。每一個人的目標，是為了達成上級的目標而存在。如果沒有上級的目標，無從設定個人的目標。所以，這個關係變成“部門目標——個人目標”、“總目標——部門目標”、“上級目標——員工目標”，條理應極為明確。
目標的縱向設定並不是上級向下級強製指定目標：“這就是你的目標。”如果這樣交代時，就不是目標，而變成配額了。在這裏，所謂縱向的意思是，上級親自向下級表明自己的目標，下級接受這個目標後，再設定各自的目標。這樣，每一個人的自主性都不會受到絲毫損傷。