三、全麵預算控製
（性質與任務）
第八十條 全麵預算是公司年度全部經營活動的依據，是我們駕馭外部環境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。
全麵預算的主要任務是：
1.統籌協調各部門的目標和活動。
2.預計年度經營計劃的財務效果和對現金流量的影響。
3.優化資源配置。
4.確定各責任中心的經營責任。
5.為控製各部門的費用支出和評價各部門的績效提供依據。
公司設立多級預算控製體係。各責任中心的一切收支都應納入預算。
（管理職責）
第八十一條 公司級預算和決算由財經管理委員會審議，由公司總裁批準。公司級預算由財務部負責編製並監督實施和考核實施效果。各級預算的編製和修改必須按規定的程序進行。收入中心和利潤中心預算的編製，應按照有利於潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費用中心的預算編製，應當貫徹量入為出、厲行節約的方針。
公司以及事業部和子公司的財務部門，應定期向財經管理委員會提交預算執行情況的分析報告。根據預算目標實現程度和預算實現偏離程度，考核財務部預算編製和預算控製效果。
四、成本控製
（控製重點）
第八十二條 成本是市場競爭的關鍵製勝因素。成本控製應當從產品價值鏈的角度，權衡投入產出的綜合效益，合理地確定控製策略。
應重點控製的主要成本驅動因素包括：
1.設計成本。
2.采購成本和外協成本。
3.質量成本，特別是因產品質量和工作質量問題引起的維護成本。
4.庫存成本，特別是由於版本升級而造成的呆料和死料。
5.期間費用中的浪費。
（控製機製）
第八十三條 控製成本的前提是正確地核算產品和項目的成本與費用。應當根據公司經營活動的特點，合理地分攤費用。
公司對產品成本實行目標成本控製，在產品的立項和設計中實行成本否決。目標成本的確定依據是產品的競爭性市場價格。
必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體係，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機製。
五、業務流程重整
（指導思想）
第八十四條 推行業務流程重整的目的是，更敏捷地響應顧客需求，擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。
業務流程重整的基本思路是，將推行ISO-9001標準與業務流程重整和管理信息係統建設相結合，為公司所有經營領域的關鍵業務確立有效且簡捷的程序和作業標準；圍繞基本業務流程，理順各種輔助業務流程的關係；在此基礎上，對公司各部門和各種職位的職責準確定位，不斷縮小審批數量，不斷優化和縮短流程，係統地改進公司的各項管理，並使管理體係具有可移植性。
（流程管理）
第八十五條 流程管理是按業務流程標準，在縱向直線和職能管理係統授權下的一種橫向的例行管理，是以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處於業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的製約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。
建立和健全麵向流程的統計和考核指標體係，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體係的核心。
提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，對原有業務流程體係進行簡化和完善，是我們的長期任務。
（管理信息係統）
第八十六條 管理信息係統是公司經營運作和管理控製的支持平台和工具，旨在提高流程運作和職能控製的效率，增強企業的競爭能力，開發和利用信息資源，並有效支持管理決策。
管理信息係統的建設，堅持采用先進成熟的技術和產品，以及堅持最小化自主係統開發的原則。
六、項目管理
（必然性）
第八十七條 公司的高速增長目標和高技術企業性質，決定了必須在新技術、新產品、新市場和新領域等方麵不斷提出新的項目。而這些關係公司生存與發展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理係統按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構成公司的基本管理方式。
（管理重點）
第八十八條 項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項係統工程。項目管理應當參照國際先進的管理模式，建立一整套規範的項目管理製度。項目管理進一步改進的重點是，完善項目的立項審批和項目變更審批、預算控製、進度控製和文檔建設。
對項目管理，實行日落法控製。控製項目數量以實現資源有效利用和提高組織整體運作係統。項目完成驗收後，按既定程序轉入例行組織管理係統。
七、審計製度
（職能）
第八十九條 公司內部審計是對公司各部門、事業部和子公司經營活動的真實性、合法性、效益性及各種內部控製製度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監控活動。
公司審計部門除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內部審計職能外，還要對計劃、關鍵業務流程及主要管理製度等關係公司目標的重要工作進行審計，把內部審計與業務管理的進步結合起來。
（體係）
第九十條 公司實行以流程為核心的管理審計製度。在流程中設立若幹監控與審計點，明確各級管理幹部的監控責任，實現自動審計。
我們堅持推行和不斷完善計劃、統計、審計既相互獨立運作，又整體閉合循環的優化再生係統。這種三角循環，貫穿每一個部門，每一個環節和每一件事。在這種眾多的小循環基礎上組成中循環，由足夠多的中循環組成大循環。公司隻有管理流程閉合，才能形成管理的反饋製約機製，不斷地自我優化與淨化。
通過全公司審計人員的流動，促進審計方法的傳播與審計水平的提高，形成更加開放、透明的審計係統，為公司各項經營管理工作的有效進行提供服務和保障。
（權限）
第九十一條 公司審計機構的基本權限包括：
1.直接對總裁負責並報告工作，不受其他部門和個人的幹涉。
2.具有履行審計職能的一切必要權限。
八、事業部的控製
（方針）
第九十二條 事業部管理方針是：
1.有利於潛力的增長。
2.有利於效益的增長。
3.有利於公司組織與文化的統一性。
（績效考核）
第九十三條 事業部是利潤中心，在公司規定的經營範圍內自主經營，承擔擴張責任、利潤責任和資產責任。
對事業部的考核指標主要為銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和管理利潤。考核銷售指標的目的是鼓勵事業部擴張；考核管理利潤的目的是兼顧擴張、效益和資產責任。公司將按照對各事業部的不同發展要求，通過調節與事業部銷售收入、銷售收入增長率和管理利潤各部分掛鉤的利益分配係數，影響事業部的經營行為。
事業部的全部利潤由公司根據戰略和目標統一分配。
（自主權）
第九十四條 我們的方針是，隻要符合事業部控製的“三個有利於”原則，就對之實行充分的授權。
事業部總經理的自主權主要包括：預算內的支出決定權和所屬經營資源支配權，以及在公司統一政策指導下的經營決策權、人事決定權和利益分配權。
（控製與審計）
第九十五條 公司對事業部的控製與審計主要包括：
1.事業部的總經理、財務總監、人力資源總監、審計總監由公司任免。
2.依據經過批準的事業部預算對事業部的收支進行總量控製。
3.公司統一融資，事業部對資金實行有償占用。
4.對現金實行集中管理，事業部對自身的現金流量平衡負責。
5.事業部定期向公司財經管理委員會提交財務績效報告。
6.公司審計部對事業部履行審計職能。
（服務型事業部）
第九十六條 服務型事業部的職能是以低利方式提供內部服務，以促進整體擴張實力。內部運作實行模擬市場機製。
（聯利計酬）
第九十七條 事業部實行按虛擬利潤聯利計酬的報酬製度。在事業部的報酬政策上，公司遵循風險和效益與報酬對等的原則。
九、危機管理
（危機意識）
第九十八條 高技術的刷新周期越來越短，所有高科技企業的前進路程充滿了危機。華為公司由於成功，公司組織內部蘊含的危機也越來越多，越來越深刻。我們應該看到，公司處於危機點時既麵臨危機又麵臨機遇。危機管理的目標就是變危險為機遇，使企業越過陷阱進入新的成長階段。
（預警與減災）
第九十九條 公司應建立預警係統和快速反應機製，以敏感地預測和感知由競爭對手、客戶、供應商及政策法規等造成的外部環境的細微但重大的變化；處理公司高層領導不測事件和產品原因造成的影響公司形象的重大突發事件。
第六章 接班人與基本法修改
（繼承與發展）
第一百條 華為經年積累的管理方法和經驗是公司的寶貴財富，必須繼承和發展，這是各級主管的責任。隻有繼承，才能發展；隻有量變的積累，才會產生質變。承前啟後，繼往開來，是我們的事業興旺發達的基礎。
（對接班人的要求）
第一百○一條 進賢與盡力是領袖與模範的區別。隻有進賢和不斷培養接班人的人，才能成為領袖，成為公司各級職務的接班人。
高、中級幹部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。
我們要製度化地防止第三代、第四代及以後的公司接班人腐化、自私和得過且過。當我們的高層領導人中有人利用職權牟取私利時，就說明我們公司的幹部選拔製度和管理出現了嚴重問題，如果隻是就事論事，而不從製度上尋找根源，那我們距離死亡就已經不遠了。
（接班人的產生）
第一百○二條 華為公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領袖。
公司高速成長中的挑戰性機會，以及公司的民主決策製度和集體奮鬥文化，為領袖人才的脫穎而出創造了條件；各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活製度的具體形式，也是培養接班人的溫床。要在實踐中培養人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。
我們要堅定不移地向第一、二代創業者學習。學習他們在思想上的艱苦奮鬥精神，勇於向未知領域探索；學習他們的團隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價體係；學習他們強烈的進取精神和責任意識，勇於以高目標要求和鞭策自己；學習他們實事求是的精神，既具有哲學、社會學和曆史學的眼界，又具有一絲不苟的工作態度。走向世界，實現我們的使命，是華為一代一代接班人矢誌不渝的任務。
（基本法的修訂）
第一百○三條 每十年基本法進行一次修訂。修訂的過程貫徹從賢不從眾的原則。
在管理者、技術骨幹、業務骨幹、基層幹部中推選出10%的員工，進行修改的論證，擬出清晰的提案。
然後從這10%的員工中，再推選20%的員工，與董事會、執行委員會一同審議修改部分的提案。並將最終的提案公布，征求廣大員工意見。
最後，由董事會、執行委員會、優秀員工組成三方等額的代表進行最終審批。
《基本法》是公司宏觀管理的指導原則，是處理公司發展中重大關係的對立統一的度。其目的之一是培養領袖。高、中級幹部必須認真學習《基本法》，領會其精神實質，掌握其思想方法。
華為公司任職資格管理製度
一、目的
1.通過資格製度規範人才的培養和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。
2.建立職業發展通道，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業化的員工隊伍參與國際競爭。
3.樹立有效培訓和自我學習的標杆，以資格標準不斷牽引員工終身學習、不斷改進，保持公司的持續性發展。
二、任職資格的應用
任職資格從橫向分類縱向分級，將對人的資格要求清晰化，並與工作要求相對應，為人力資源的管理體係奠定基礎，提高工作效率、規範工作行為，推動公司的職業化進程。
1.招聘
對應資格要求對人員進行分類分級考核，易於人員定位，提高招聘效率。
2.培訓
針對不同資格的人員分別進行達標輔導培訓，再開發培訓，使培訓更有針對性，與工作聯係更密切。
3.薪酬
資格與職位匹配決定員工的薪酬範圍，使薪酬激勵更具實效。
4.人員選拔
經考核認證後可獲相應資格，公司可從有資格的人中選拔高級專業\/技術人員或管理人員。
5.員工職業生涯設計
不同類不同級別可以使員工明確自己的發展方向，將員工發展與公司發展相結合。
三、資格分類分級
1.雙重晉升製度
（表見作圖）
2.管理類
（1）定義
從事以人員管理為主的工作的人員。按管理層級可劃分為監督者、管理者、領導者。
三級監督者：率領一組人員從事某項具體的專業\/技術工作，本人既是監督者又是執行者之一。
四級管理者：對所轄部門的工作質量、時效、成本負完全的責任，並參與所轄工作的戰略方向、資源分配、成本及時間要求的製定，下屬至少含三級監督者及普通員工數人。
五級領導者：對企業某個運作過程或某項職能負完全的責任，參與製定公司長期戰略及宏觀指導。
（2）級別要求
任何管理都是對從事某項專業\/技術的人員進行管理，管理類人員必須達到某方向、某專業\/技術標準二級水平以上。所以管理類級別為三至五級。
3.專業類
（1）定義
從事運用某項專業知識提供某種支持或服務，直接或間接創造價值的工作。
含：銷售、計劃、法律、人力資源、公共關係、統計、審計、會計、廣告、采購、秘書等。
（2）級別要求
從工作要求出發，一至五級不等。
4.技術類
（1）定義
從事運用某項技術設計和改進解決問題的方法的工作。 含：軟件開發、硬件開發、工藝、測試、維修、安裝等。
（2）級別要求
從工作要求出發，一至五級不等。
四、資格衡量要求
對人員進行選拔時從以下五個方麵進行衡量。基於華為評價體係從實際出發的原則，主要對技能或行為建立標準，頒資格證書時參考工作績效評價結果。品德、素質、經驗等不易考核的要素作為人員選拔及員工自我發展的重要參考因素。
1.品德。
2.素質。
3.技能\/行為（表現）。
4.工作經驗。
5.工作績效。
五、任職資格標準
1.定義
任職資格標準從稱職勝任角度出發的，主要建立以結果導向的技能\/行為標準。管理類基於工作特點定義行為標準，專業技術類為技能標準或行為標準。
2.建立原則
源於工作：標準級別的劃分、標準的內容都從分析實際工作而來，而不能僅從技能本身進行推理。
結果導向：達標評定的素材盡可能取自於日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。
六、考評體係
1.依據：考核認證以資格標準為依據，人與標準比，作出評價。
2.考核認證主體
對員工的某項資格達標與否的考核主要以其直接主管及流程主管考核為主，任職資格專業工作人員為輔。
3.考核認證原則
客觀公正：標準客觀，判斷客觀全麵；
促進改進：認證不僅是評判達標與否，更重要的是促進改進，形成規範化工作的習慣；
有序可行：遵循工作的內在規律。
七、評審體係
資格評審分為二級評審，包括部門級和公司級。
1.部門級評審
由各係統任職資格管理處負責組織，保證本係統內各部門對標準掌握的一致性。
2.公司級評審
由公司任職資格管理部負責組織，保證公司各係統對標準掌握的一致性。
3.頒證評審
由公司人力資源委員會負責對頒證的評審。
資格證書有效期為兩年，每兩年公司組織一次資格複審，或修訂標準，複審通過，證書將繼續有效。