領導力，什什麼
一個組織，一個團隊需要優秀的領導者來領導和管理，組織及其成員才能興旺發達，立於不敗之地；否則組織及其成員必定滅亡。一個家庭，一個企業，一個政黨，一個社團，一個國家莫不如此。正如人們常說的一頭獅子帶領一群綿羊絕對可以打敗一頭綿羊帶領的一群獅子。
領導到底是什麼？領導就是賦予他人表現的舞台，讓人高效、愉快、正確地做事並取得成果的過程。自己做事，與別人做相同的事，那都不是領導。其實每一個人都有領導力，隻不過我們自己沒有去發現而已。首先，我們要區分的是，領導力不等於權力，有權力不一定有領導力，隻不過有權力而沒有領導力的領導，我們往往認為他是一個不合格的領導。不過，今天我們要討論的事實是，領導力其實比權力更重要，沒有權利一樣可以擁有領導力。
我們時常抱怨領導這樣不好，那樣不好，其實這些話語都是表象，而實際內心的想法無非是一個，就是：這個該死的領導，讓我沒法獲得成長，讓我永遠沒有出頭之日，看不到前景。
所以，領導對於身邊的人最大的價值就是支持其不斷成長和改變，幫助身邊的人發現問題，支持他們去麵對問題，支持他們自己去解決問題，從而獲得成長，千萬不要去幫別人解決問題，因為那樣他們是不可能成長的。剝奪別人成長的權利，無論你多麼善意，你都是一個“屠夫”。
一、領導力與管理規模
領導幾十人與領導幾千人在領導條件和采取的方式上是截然不同的。小企業可以注重現場管理，發現問題及時糾偏，也可以傾聽每個人的報怨；企業大了，管理方式也要做相應調整，領導者即使發現品質、技術等問題，也隻能找主管幹部按程序理清問題，再部署解決。因此，對領導力的判斷，不可簡單以態度行為而定，而應以管理的規模範圍來定。對基層管理者和高層決策者的要求應當不同，畢竟，日常作業管理與公司營運策略不可混為一談。
鬆下幸之助說過：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前麵指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我隻要站在員工後麵，心存感激即可。”領導方式與企業的發展是需要匹配的。
二、領導力與企業發展階段
一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小、管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。企業初創期，領導者要多注重親情化管理。隨著公司不斷壯大，要逐步向製度化方向轉移。有很多企業雖然發展了，但領導者的管理風格仍然一成不變，企業處於他的絕對控製之下，停留在家族化管理階段，沒有建立一個職業化的氛圍，導致無法吸引和留住優秀人才，結果越大越亂，最後要麼崩潰，要麼回歸小企業階段。
三、領導力與行業特征
高科技企業麵對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境；傳統企業麵對的則是相對穩定、發展緩慢的市場，兩者在領導要求上是不一樣的。前者需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，注重單個團隊的能力和大係統的效率，敏銳抓住每一個贏利機會；而後者利潤空間較小，需要深入、全麵、嚴格的管理來減少消耗，降低成本，贏利是靠全方麵節省出來的。
四、人治與製度化領導的差別
製度、文化才是公司運作的推動力。這個推動力包括組織結構、權力分配、作業流程和追求卓越、鼓勵創業、重視人培養人的企業文化。
如果一個領導者大談品質第一，卻沒有係統、堅決的執行管理；大談信任授權，卻不能尊重下屬應當分享的權力，隨意打亂管理層級；大談創新研發，卻無相應的程序控製，實際上，他是習慣於個人表現。這種方式比較適合小企業和不複雜的管理狀態。隨著企業的擴大，帶來的問題也會越多越複雜，僅限於領導者個人的能力是無效的，甚至會製約企業的發展。
優秀的企業領導人無一不重視流程的設計，而非僅限於人際交往的層麵。隻有運用程序和係統製度，才能更好地發揮實際的引導作用。據說，台塑的一些管理流程都是王永慶親自設計的；戴爾公司在係統運作、流程控製上就有600項專利；微軟在研發office2000時，調動全球8000名工程師進行研發，耗時2年，進行了75萬人次的測試、修正，既要保證技術產品不外泄，又要保障這個大工程的順利推進，這是係統管理的成功。微軟現在的強大，不僅在於比爾。蓋茨個人的天才作用，更在於組織全球頂尖人物協同作戰的能力，這才是微軟真正核心競爭力的體現。企業領導力的提升一定是有形的流程和製度，以及文化的無形影響力共同作用的結果。
作為領導者，層級越高越需要注重整體經營的能力。而中低層領導者，人際交往和感召力才更重要。當今社會日趨製度化、標準化，企業知識的積累和製度流程化將越發重要。
中國企業以老板作為發展的驅動力，而非以先進的製度和文化來推動。這是問題的關鍵。隻有解決這個問題，我們才能建立真正的現代企業，並將其做大、做強、做長久。現代先進企業並非僅鑄造老板的能力，更要求老板們學會現代企業的遊戲規則，少些個人英雄主義表現，多些尊重規律的行為。
五、領導力受判斷力的限製
我們往往以經驗、習慣來判斷事物，習慣以“非黑即白”“YESORNO”的模式進行思考，再加上“先下結論，後找理由”的天性，更加限定了觀察的視野。領導者是否具有洞察力，在於能否真實地看待事物的好壞利弊。“這人業務能力強，善於溝通，但不守信用“、“他反應不快，但很踏實”……，絕對不能簡單以“你是好人，他是壞蛋”的”二分法“進行判斷，否則會有致命傷。
同時，要學會比較分析法，如“人均效率”這個指標。企業小，人均效率相對較高；隨著企業的成長，人均效率會有所下降，但這要與增長速度、成長階段作比較分析，不要以百分比數字的顯示來做簡單判斷。
六、領導力與人才使用
企業以人為本，但都高喊沒有人才。實際上，人才就在你身邊，隻是你沒有發現而已。關鍵在於，領導者如何看待下屬的專長與短處。一頭獅子帶領的羊群一定會戰勝一頭羊帶領的獅子，懂得避其短用其長，賦予適當的任務，使能力平庸的下屬做出優秀的業績，這才是用人的成功之處。一味批評下屬，顯現自身高明是沒有領導力的體現；處處做在前也並非有領導力，隻是個表現優秀的工作者罷了。在我們周圍，經常可以看到能幹的領導者帶領著一支平凡的團隊，而優秀的團隊似乎由一位平凡的領導者在推進。優秀的領導者是無形的，如空氣般離不開但又不具體。
七、領導力體現於執行力
領導者必須有一定的執行力，這個執行力包括計劃、協調、籌措、掌控等。要了解成敗的關鍵，知道如何籌措資源，如何讓其它單位受益，如何說服其它主管配合，如何審時度勢，統領全局。幻想以領導名義一聲令下就會有結果，這是一個天真的想法。也不要認為執行是下屬或其他團隊的事情，實際上“知易行難”。將策略到結果的聯結是執行，而執行的保障就是流程，每個優秀企業都有一套完善的運作流程，美國通用電器在其財務年報裏驕傲地宣稱，GE公司一旦確定一個策略，便可以在兩個月內執行到位，這就是企業良好運作能力的體現。