在競爭激烈的社會中，有一條生存的硬道理：誰占有人才，誰就會成為競爭的勝利者。人才永遠是把事業做大的資本，沒有人才的企業是沒有活力的企業，沒有人才的企業是沒有競爭力的企業。
1、大膽啟用新人才
要使自己的事業不斷發展，就少不了各種各樣的人才。在事業發展的不同階段，對人才的要求不盡相同。
創業初始，跟自己辛苦打天下的左右手對事業的發展起到了很大的作用。這些創業的元老們，確實是勞苦功高，功不可沒。但等到事業發展以後，這些元老們未必都能緊跟新形勢，或能適應不斷變化的新形勢。
如果要不斷地發展事業，就需要一批博學多才的青年才俊，來作為事業的新鮮血液。這樣可彌補老臣們膽識、胸襟和見識上的不足。可以推動事業不斷前進，適應社會的不斷變化。
李嘉誠深諳此理，雖然一直看重那些初期的創業夥伴，但並不一味依賴元老重臣。
有鑒於此，在事業小有成就之後，李嘉誠便決定啟用新人。
在長實管理層的後起之秀中，最引人注目的要數霍建寧。他的引人注目，並非因為他經常拋頭露麵。實際上，他從事的是幕後工作。此人擅長理財，負責長實集團的財務策劃，他處事較為低調，認為自己不是個衝鋒陷陣的幹將，而是個專業管理人士。
霍建寧畢業於香港名校香港大學，隨後赴美深造。1979年學成回港，被李嘉誠招至旗下，出任長實會計主任。他利用業餘時間進修，考取了英聯邦澳洲的特許會計師資格證（憑此證可去任何英聯邦國家與地區做專業會計師）。
李嘉誠很賞識他的才學，1985年委任他為長實董事，兩年後又提升他為董事副總經理。
此時，霍建寧才三十五歲，如此年輕就擔任香港最大集團的要職，實屬罕見。
霍建寧不僅是長實係四家公司的董事，還是與長實有密切關係的公司如熊穀組（長江地產的重要建築承包商）、廣生行（李嘉誠親自扶植的商行）、愛美高（長實持有其股份）的董事。
傳媒稱霍建寧是一個“渾身充滿賺錢細胞的人”。長實集團的重大投資安排、股票發行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧親自去辦或參與決策的。
這些項目，動輒涉及數十億資金，虧與盈都取決於最終決策。從李嘉誠對他如此器重和信任來看，可知盈大虧小。
霍建寧本人的收入也很可觀，他的年薪和董事袍金，再算上非經常性收入如優惠股票等，年收入可能在1000萬港元以上。
人們常說霍氏的點子“物有所值”，他是香港食腦族（靠智慧吃飯）中的大富翁。
霍建寧不僅是長實的智囊，而且還為李嘉誠充當“太傅”的角色，肩負著培育李氏二子李澤楷、李澤钜的職責。
從這裏看來，李嘉誠十分重視對專業管理人才的任用，將之視為事業拓展的基石。不但能夠不拘一格委以大任，而且給予其相應的收益，以增強其歸屬感。
在長江公司高級管理層的少壯派中，還有一位名叫周年茂的青年才俊。
周年茂是長實的元老周千和的兒子。周年茂還在學生時代時，李嘉誠就把他當做長實未來的專業人才培養，並把他和其父周千和一道送赴英國專修法律。
當周年茂學成回港後，很自然地就進了長實集團，李嘉誠指定他為長江公司的代言人。
1983年，回港兩年的周年茂被升為長實董事，1985年後與其父親周千和一道擢升為董事副總經理。當時，周年茂才30歲。
有人說周年茂一帆風順，飛黃騰達，是得其父的庇蔭——李嘉誠是個很念舊的人，為感謝老臣子的忠心耿耿，故而“愛屋及烏”。
這話雖有一定的道理，但並不盡然。李嘉誠的確念舊，卻不能說周年茂的“高升”是因為李嘉誠對他的關照。其實，最主要的一點，仍然是他自身具備的相應實力，有足夠的能力擔此重任。
據長實的職員說：“講那樣的話的人，實在是不了解我們老細（板），對碌碌無為之人，管他三親六戚，老細一個都不要。年茂年紀雖輕，可是叻仔（有本事的青年）呀。”
周年茂走馬上任，任副總經理，是頂替移居加拿大的盛頌聲的缺位，負責長實係的地產發展。
周年茂憑著能力上任後，便積極開展工作，落實了茶果嶺麗港城、藍田彙景花園、鴨利洲海怡半島、天水圍的嘉湖花園等大型住宅屋村的發展規劃，順利實施了李嘉誠的迂回包抄計劃，從而以自己的能力贏得了李嘉誠的信任。於是，李嘉誠將更大的重任托付於他。
壓在周年茂肩上的擔子比盛頌聲在職的時候還要大，肩負的責任還要多。但他不負眾望，努力紮實地工作，得到了公司上下的一致好評。
長實參與政府官地的拍賣，原本由李嘉誠一手包攬，全權掌握，而現在呢？同行和記者經常看到的長實代表，卻是周年茂那張文質彬彬的年輕麵孔，而李嘉誠那張老麵孔則不常見了，隻有資金龐大的項目出現時，大家才見到李大超人的尊容。
周年茂雖然看起來像一位文弱書生，卻頗有大將風範，指揮若定，調度有方，臨危不亂，該進該棄，都能較好地把握分寸，收放自如，這一點正是李嘉誠最放心的。
現在長實的地產發展有了周年茂，財務策劃又有了霍建寧，樓宇銷售方麵則有一名女將洪小蓮。此前這些工作全部都是由李嘉誠一手包辦的，每件事都要親力親為。
而現在，李嘉誠實現了角色換位，由管事型領導變成了管人型。
從重用周年茂上，可以看出李嘉誠的確很念舊，以至愛屋及烏。不過，更重要的一點是，他看重的是能力而不是背景，以重賢任能為原則。
假設周年茂隻是一個扶不起的阿鬥，那李嘉誠絕不會如此重用於他。他要報答周千和，辦法實在多得很，可以送給他一筆錢，讓他去幹別的事情，任其去發展，斷然不會拿自己的事業開玩笑。
李嘉誠任用俊才，把自己從事無巨細一把抓的初級階段給釋放了出來，得以將主要精力放到了事關全局的重大決策上。
新人才有新思想，高幹勁，一個企業要不停地注入新鮮的血液，才能充滿活力，才不會幹涸。
李嘉誠不是萬能的，是人不是神，他不可能事無巨細一個人把長實的事都做了；李嘉誠又是萬能的，他是超人，他敢用新人，敢於放權，因此長實事業沒有不發達的理由。
2、惟親是用有損於事業的發展
從企業的創建曆史來看，李嘉誠的企業無疑是一種典型的家族性企業，也有人說富不過三代，可李嘉誠偏不信這個邪。作為家族式企業管理者的李嘉誠卻采用了一種非家族式的管理模式。他說擯棄家族式管理，而采取將中西方的優點長處揉合在一起的管理機製，這是他事業成功的關鍵。
李嘉誠常說：“惟親是用，必損事業。惟親是用，是家族式管理的習慣做法，這無疑表示，對‘外人’不信任。”20世紀80年代內地開放後，不少潮州老家的侄輩親友，要求來李嘉誠的公司做事，遭到他婉拒。現在雖然在長實係有他的親戚，更有他的老鄉，但他們都沒因這層關係而獲得任何照顧。而且得到李嘉誠重用和擢升的，都是憑著自己的能力，一步步地走向自己理想的崗位的。在長實有能力出眾的中國人，也有博學多才的外國管理人士。
李嘉誠重用洋人，是與他大力開拓海外業務分不開的。他曾對記者說：“我並沒有想過以雇傭外國人，來表現華人經濟實力和華人社會地位的提高。我隻是想，集團的利益和工作確確實實需要他們。”
20世紀70年代初，長江公司的工廠分布在北角、柴灣、元朗等處，員工2000餘人，管理人員約有200名。
在這些管理人員中，就有不少洋人，而Erwin-Lessner和panlyone更是李嘉誠的得力助手。
李嘉誠為了徹底從塑膠業脫身，全身心投入地產業，便聘請了美國人ErwinLeissner任總經理，主管日常事務，而李嘉誠隻參加重大事項的決策。其後，長江公司又聘請美國人panlyone為副總經理。
這兩位美國人都是掌握最現代化塑膠生產技術的專家，李嘉誠看中了他們的能力，便大膽地賦予他們實權，而付給他們的薪金，也遠高於他們的前任。
到80年代中期，李嘉誠已控有幾家老牌英資企業，這些企業中都有不少外籍員工，李嘉誠為了這些企業能夠繼續平穩發展，並沒有解雇原有職員，也沒有安插新的領導，繼續任用這些企業原有的管理班子。
李嘉誠認為：用洋人管洋人不僅有利於熟悉業務，更有利於相互間的溝通，提高管理效率。而且收購英資公司之後，如果進行排外，勢必會使公司出現混亂，陷於停滯或癱瘓的境況。如此一來，經濟上勢必遭受慘重損失。相反，保持穩定，以夷製夷，則可起到穩定軍心、控製局勢的作用，能繼續保證公司的正常運轉。
當然，李嘉誠之所以這樣做，還有他更重要的理由。那就是，他從長遠考慮，長實集團未來必將走向世界，走上跨國化的發展道路。而這些名牌英資企業，與歐美市場都有著廣泛而密切的聯係。日後，若用這些洋人打頭陣，憑他們在血統、語言、文化等方麵的天然優勢，在開拓國際市場時，自然會取得事半功倍之效。
出於這種考慮，李嘉誠不但留用原來的外籍員工，還專門聘請了不少外籍高層管理人員。長實董事局副主席麥理思（Ceorgemagenus）是英國人，畢業於著名的劍橋大學經濟係。麥理思曾任新加坡虎豹公司總裁，因業務關係與李嘉誠相識。
1979年，麥理思正式加盟長實。此後，長實與香港洋行和境外財團打交道，多由麥理思出麵。
李嘉誠非常器重他，這不僅因為他具有英國血統、名校文憑，更因為他是個優秀的經濟管理專家。
李嘉誠入主和黃洋行後，麥理思卸職，李嘉誠提升李察信（John-richardson）為行政總裁，自己任董事局主席。
到1983年，李察信與李嘉誠在投資方向上意見難以統一。李察信離職，李嘉誠又雇傭另一位英國人，這就是當初名不見經傳，後來聲名顯赫的馬世民（Simonmurnray）。
在李嘉誠所用的洋人中，馬世民是一個傑出的人物。他是英國人，原名西蒙·默裏，1940年生於英國裏斯特。1966年來到香港，進入當時最負盛名的怡和洋行工作，並且一幹就是14年。他形容自己就像個推銷員，牆紙、果仁、鋼材、機器、電器等，什麼都賣過。事實上，他確實在多種領域經受過許多鍛煉。他在怡和洋行很受器重，曾任怡和多家公司的執行董事。70年代後期，他還被派往倫敦大學和美國斯坦福大學，專修經濟管理專業課程。
1979年的一天，馬世民代表怡和貿易來長實推銷冷氣機，希望長實在未來的大廈建築中，能采用怡和經銷的冷氣係統。