他來到長實總部後，極力要求親自麵見李嘉誠。
平日，身為集團老板的李嘉誠是根本不會過問這類小事的，隻需把它交給手下人員去幹就行了。但這一次，在對方的強烈要求之下，他還是同意會見一下這位倔強的“鬼佬”（港人對外國人的俗稱）。
結果，這次會麵給他倆都留下了非常深刻的印象，並有一種相見恨晚之感。
在交談中，馬世民說：“我屬龍，用你們中國人的話說，是龍的兒子。”
李嘉誠也是屬龍的，不過他比馬世民整整大了12歲。他們交談的話題很廣，馬世民顯示出了十分廣博的學識。李嘉誠對這位新認識的“龍老弟”頗有好感。1980年，40歲的馬世民告別打工生涯，自立門戶創立了Davenham工程顧問公司，其業務主要是承接新加坡的地鐵工程。
1982年以後，李嘉誠與和黃行政總裁李察信，在“立足香港”問題上產生了很嚴重的分歧。李察信執意要離去，於是李嘉誠拉馬世民加盟。
馬世民一上任，就開始為和黃賺大錢，並輔佐李嘉誠成功地收購了港燈集團。這就是當時最為著名的華資進軍英資四大戰役（李嘉誠收購和黃、港燈，包玉剛收購九龍倉、會德豐）中的一役。此戰的勝利，使李嘉誠更加看重馬世民。
李嘉誠確實沒有看錯人，馬世民在長實係，不僅業務能力強，而且他的人品，他的口碑，除了老板李嘉誠，不論曾與馬世民共事數月，還是已建立十年八載合作關係的下屬，都對他讚不絕口。
馬世民的日程表上，從早到晚，排滿了大大小小的各種會議，一般人可能根本就吃不消，他卻能應付自如。下班後，員工都走完了，他仍留在辦公室處理文件，該審批的作出批示，該簽上大名的簽上大名，每日直到很晚才回家。
下屬說，“馬頭”從不吝惜笑容，他的笑很真誠，因為他性格開朗，待人和善，且從不隱瞞自己的觀點。他是個特大集團的總裁，卻不像洋大班那樣盛氣淩人。不論和黃的老員工，或是新進的，哪怕是清潔工，都能與他合得來，毫無拘束，就像處在一個大家庭中一樣輕鬆自在。
他善於聽取下屬的意見，從不強迫下屬去做未形成共識的事。他極少發脾氣，他如果覺得批評人的口氣重了些，過後必定會向當事人道歉。據一位“挨訓”的員工講，“波士”（老板）道歉的方式很獨特，不是一般的口頭說說而已，而是買一個花籃送入。因為馬世民非常富有人格魅力，因此，長實上上下下都非常愛戴他。
李嘉誠深為看重馬世民是其難得的管理才能。1984年，在李嘉誠的安排下，馬世民很快坐上了和黃集團第二把交椅，任董事行政總裁，不久又先後出任港燈、嘉宏等公司的董事局主席。
馬世民在長實係權高位重，地位僅次於老板李嘉誠，是一個炙手可熱的人物。
在和黃、港燈兩大老牌英資集團旗下，留任的各分公司董事長、行政總裁有數十人之多，他們大部分都是英國人。馬世民曾把李嘉誠的左右手稱為“內閣”。評論家說：“這個內閣，既結合了老、中、青的優點，又兼具中西方的色彩，是一個行之有效的合作模式。”
李嘉誠的“以夷製夷”策略，事實證明大獲成功。
“任人惟賢，知人善任，即嚴格要求，又寬厚待人。”香港作家何文翔曾這樣評論道，“李嘉誠成功的關鍵，是他融彙了中西文化的精華，采用西方先進的管理方式。”
在人才使用和管理上，李嘉誠確實高人一籌。他深知，家族式管理會將許許多多的優秀人才拒之門外。這樣的管理，也許憑創業者的傑出才華可以一世顯赫，但很難維持第二代輝煌，更難達到像怡和等一些具有先進管理製度的家族事業的百年興盛。
當然，西方管理方式也有其不足之處。比如：不像華人經商那樣富有人情味；研究和計劃十分周密，但決策周期過長，不像華商握一握手，便達成決議。
李嘉誠中西合璧，各采其長。比如一個項目，李嘉誠會周密調查，仔細研究——這是西方的方式。一旦確定，打一個電話或握一握手，就完成決策——這是華商風格。可以想象到，在如今李嘉誠的長實係企業中，已經形成了一個良好的用人製度，而這個製度必將隨著企業的發展而堅持下去。所以，不管長實係的未來發展出現什麼樣的局麵，也不管李氏父子未來將有何作為，李氏王朝的興起與發展已經告訴了人們許多許多。李嘉誠已成為企業家的楷模，21世紀商界將會出現更多的李嘉誠。
一個成大事的人，在用人方麵千萬不能落入老套。或者因抹不開麵子而任用一些毫無專長、學識的侄輩親友。那樣肯定會使自己的事業走向下坡路。李嘉誠的事業能走向人生的頂峰，與他善於用人是密不可分的。
3、指揮千人不如指揮一人
劉邦做了漢朝皇帝後，說過這樣一段話：“運籌帷幄，吾不如張良，指揮作戰吾不如韓信，保障供給吾不如蕭何！為什麼我能得天下呢？”其實仔細分析，這恰是劉邦的高明之處：指揮千人不如指揮一人。
打天下如此，治理企業同樣如此。按照一般規律，當企業擴大之後，管理人員就會無限膨脹。但是，在李嘉誠的企業中，領導層並不像人們所想象的那麼多，而李嘉誠本人也不像人們所想象的那樣幾乎每天都忙於各類事務。其原因在於，李嘉誠信奉“指揮千人不如指揮一人”的用人哲學。將公司內部的管理製度大大地健全起來了。
具體來說，在李嘉誠的周圍，長實的地產發展有周年茂，財務策劃有霍建寧，樓宇銷售則有女將洪小蓮。在長江地產至長江實業的初期，這些工作全由李嘉誠“一腳踢”（一手包攬）。李嘉誠的領導角色，由管事型變為管人型。如商場戰場都流行的一句話：“指揮千人不如指揮百人，指揮百人不如指揮十人，指揮十人不如指揮一人。”指揮一人，就是抓某一部門的主要責任人。當然，對集團的重大決策與事務，李嘉誠仍得親力為之。
李嘉誠是一位成功的企業家，也是世界著名企業家之一。他成功的秘訣之一就是深諳用人之道。創業之初主要靠自己，發展階段就要靠集體了，怎樣用人，用什麼人，就成為管理的關鍵。他發家的三步曲，每一步都能啟用不同的人才，而沒有一味隻用元老重臣，因此才保證了企業常新，不斷發展。同時，他還能大膽啟用“洋”人，謂之“洋為中用”，如“長實”副主席麥理思，英國人，劍橋大學經濟係畢業，1979年加入“長實”；“和黃”董事、總經理馬世民，也是英國人，1984年任職；此外，青洲英泥的布祿嘉，以及李氏極其器重的生意夥伴，廣生行主席杜輝廉等，都是“洋人”。有人說“李氏集團高層的得力助手，幾乎清一色是洋人”。顯然，這對管理的規範化和企業化，以及將投資拓展到國際領域，都起了重要作用。
他的左右手還有一個顯著特點，那就是普遍都年輕。如“長實”副董事長、經理周年茂、霍建寧任職時不過30多歲，董事洪小蓮也40剛出頭，就是馬世民也剛過50歲，像這樣中外兼顧、老中青相結合的領導集體，已經成為李嘉誠內閣的中堅力量，而且正是這種默契，使“長實”、“和黃”這樣的大集團，始終保持了迅速做出決定的靈活性和一致性，這對集團的管理是何等重要啊！
我們看到，到20世紀80年代中期，李嘉誠已控有幾家老牌英資企業，這些企業有相當部分外籍員工。李嘉誠並不是沒有能力直接領導他們，而是集團超常拓展，他的主要職責在於為旗艦領航。最有效的辦法，是用洋人管洋人，這樣更利於相互間的溝通。還有重要的一點，這些老牌英資企業，與歐美澳有廣泛的業務關係，長實集團日後必然要走跨國化道路，啟用洋人做“大使”，因為，他們具有血統、語言、文化等方麵的天然優勢，所以，更有利於開拓國際市場與進行海外投資。可見，李嘉誠使用外籍人員是他深思熟慮後的結果。
李嘉誠特別積極地適應時代潮流，改變用人策略。這一點也值得學習與借鑒。隨著事業的發展，一個人不可能每件事都要自己去管、去幹。而任用有才能的下屬去分管一些自己力不能及的事，是非常有必要的。這樣做，就可省下自己很多時間，來幹一些大的事情。把重心放在決策上來。有人說，李嘉誠用人的一大特色是擁有眾多的“客卿”，堪稱“當代孟嚐君”，此言確實不虛。
4、事業發展靠人才
美國《財富》雜誌報道李嘉誠“甚為華人中重要的夥伴”，“靠友人合作投資地產和塑膠生意發跡”。李嘉誠自己曾說過：“我做生意一直抱定一個信念，不靠投機取巧。而靠自己的一幫有才能的人。”看一看李嘉誠的創業之路，及其所做所為，恐怕誰也不能說李嘉誠的成功純屬偶然。
李嘉誠由一個身無分文的打工仔成為香港首富，“長江”企業由一間破舊不堪的小廠成為龐大的跨國公司，他的巨大成功離不開“那幫有才能的人”，李嘉誠為企業取名“長江”，就是基於其不擇細流，有容乃大。
企業的發展因素眾多，其中總有一個關鍵的因素，在李嘉誠看來，這個因素就是人才的吸引和使用。李嘉誠多次在接受傳媒訪問時表示，企業能否吸引到足夠的人才，將是新經濟競爭勝出的關鍵。對於新經濟對傳統企業的衝擊，他則認為，企業必須更有創造力，要有“逢山開路、遇水搭橋”的精神才能成功。
在回答該如何麵對新經濟事業挑戰的問題時，李嘉誠說，全球化不是一蹴而就，新經濟不會隻是短暫的現象，而是一個持久的方向。一個國家與民族要孕育少數精英很容易，但要提高整體素質卻非常困難，在急速發展的年代中，更要有效地與時間競賽，不允許有太多反複的嚐試。
有人總結說，李嘉誠的成功是因為在他周圍聚集了一大批誌同道合、才華橫溢的商界英才。在長江實業發展具有一定規模之後，李嘉誠便開始著手選拔人才和發掘人才。他打破東方家族式管理企業的傳統格局，構架了一個擁有一流專業水準和超前意識而且組織嚴密的現代化“內閣”，來配合他苦心經營起來的龐大的李氏王國。麵對瞬息萬變的環境，必須靈活應變，並積極參與新科技與資訊產業。
李嘉誠認為，新經濟未來就像是“星際大戰”一樣，有傳統產業的成分，也有快速變化的科技引導，兩者的結合才能使企業走向領先的位置。
企業為了發展就要籌措資金，必須利用金融市場募集資本。不過，如果企業主走錯了方向，公司上市後，沒有實際業務支持，企業有可能出現泡沫化。發展網絡與新經濟的事業，一定要有可實現的目標。
在李嘉誠看來，企業的發展，在不同的階段，企業主扮演的角色不盡相同。而企業主下屬的輔佐人才，在不同的階段，亦不相同。在企業創立之初，企業主最希望有忠心耿耿、忠實苦幹的人才。而李嘉誠身邊的盛頌聲、周千和就是這樣的人才，李嘉誠深諳用人之道的結果。