不知戈學偉想過沒有，部門經理都不願意承擔責任，如何能管理下屬呢？下屬又如何能服從呢？正所謂“大樹底下好乘涼”，假如你能給下屬提供一個“好乘涼”的地方，那麼你的下屬將會因為你的施恩而對你中心。再則，敢於為下屬“撐腰”的上司無疑是敢作敢為之人，而且也清楚“下屬犯錯”跟“領導無方”撇不清關係。
不要以為下屬犯了錯你躲得遠遠的就跟你沒關係，老板的眼睛明亮著呢，你是否有領導風度、你有沒有責任感、你是否受下屬擁戴，老板心裏都一清二楚。當然，並不是讓你替下屬承擔過錯，而是幫他們更清楚地認識自己錯在哪裏，應該如何改進。反過來講，有些時候一旦領導把責任扛下來了，下屬就會積極地跟領導一起琢磨從根本上解決問題的辦法，因為隻有這樣才能報答領導的“買單”之恩，這也是比較“安全”、避免拖累整個團隊的明智之舉。
假如下屬惹怒了你的上司，那你更不能躲開了，不管下屬是對是錯，你都應該先幫忙扛著。因為無論怎樣，你在上司麵前也有幾分薄麵，你的介入會讓矛盾有效地得到緩衝。唱好這出戲必須要記住一個要點：那就是絕對不能遷怒於下屬。你越是尊重他，他就會越感到內疚，在工作上就會越認真，這才是我們主動“買單”的最終目的。
當然了，我們所說的為下屬犯的錯“買單”絕對不是讓領導吃啞巴虧。等“戰火”略息後，領導要找到當事人仔細詳談，將事情的來龍去脈搞清楚，讓下屬認識到錯誤所在，正視問題，並保證不再犯，或是及時補救。假如下屬犯的錯誤很大，應該受到處罰，那麼你也不要手軟。不然，他就會不長記性，還琢磨著下次再犯時有你當“替罪羊”呢。
處於領導層的人一定要從大局的利益出發。假如一個人待人處世隻從自己的利益出發，那他永遠不可能得到團體的認可，更談不上在他人心目中樹立權威形象了。在職場上，大家總是會自覺或不自覺地從自己的角度出發來考慮和處理工作，假如你學會設身處地為他人著想，你自然能夠得到大家的信任，並成功地打造一個積極向上的團隊。
有溝通才能有進步
不管是誰，在職場中都希望能夠得到領導的關注和重視。這種關注，這種重視，領導要如何傳達給員工呢？作為管理者，尤其是初級管理人員，麵對的是小團隊的帶領，需要更細致、更全麵地跟基層員工進行有效溝通，以便使團隊中的每一個成員都能夠有團隊意識，並且自動自發地工作。做到這一點，才算是成功的管理者，不然就會置身麻煩的旋渦。
郝明月的團隊現在是老中青三結合，年齡大的三十出頭，主體隊員二十七八，新招聘人員以85後為主，還摻雜著幾個90後。學曆分布也是錯綜複雜，從職高到本科應有盡有。總共20個銷售專員，就這麼複雜的結構，郝明月感覺到前所未有的壓力。
以前就十來個人，一聲令下，大家“衝鋒”，一聲招呼晚上聚會便OK。如今不行了，一會兒張三鬧情緒，一會兒李四和王五頂上了，一會兒趙六要請倆月婚假，一會兒周七對薪水不滿。
郝明月每天都處於高度緊張狀態，說不好什麼時候就有哪個人跑來告狀，也想不到什麼時間哪位員工就情緒泛濫了。管嚴了，人家就撂挑子，管鬆了，他就敢出洋相。郝明月是抓製度講道理，瞪眼睛發脾氣，招數用盡，卻還是一天到晚焦頭爛額。她覺得，怎麼領導就這麼不好當呢？
最後郝明月實在吃不消了，她找到了頂頭上司趙月：“領導，教教我，你是怎麼管理的呢？”“管理不是成天管著別人，要先了解你的下屬。假如願意聽我的，你就把人分成組，定期跟他們談話。重點人物多談，關鍵人物深談，嚐試一下吧，可能會有幫助。”
郝明月回去以後，把幾個最難管的分出來，三個人每周每人談一個小時。可是，談了兩周不但沒成效，人家還不愛理她了。談話從開始到結束，就郝明月一人唱獨角戲，對麵的人啞巴一樣不張嘴。