所謂“刺蝟法則”，是指生物學家為了研究刺蝟在寒冷冬天的生活習性作了一個實驗：把十幾隻刺蝟放到戶外的空地上。這些刺蝟被凍得渾身發抖，為了取暖，他們隻好緊緊地靠在一起，而相互靠攏後，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就各自分開了。可天氣實在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近，身上會被刺痛；離的太遠，又凍得難受。就這樣反反複複地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙紮。最後，刺蝟們終於找到了一個適中的距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。刺蝟法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，但這是“親密有間”的關係，是一種不遠不近的恰當合作關係。
孔子說：“臨之以莊，則敬。”意思是說，領導者不要和下屬過分親密，要保持一定的距離。一個優秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，保持好與員工之間的遠近關係，既要避免下屬的防備和緊張，減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，又要防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則，這才是成功之道。
另外，保持“適度距離”從管理角度上講是充分尊重並認可每一位企業員工對公司的重要性，這種做法符合人性內在渴望平等的心理需要，從而能營造出一種和諧的人際氛圍。
法國總統戴高樂就是一個很會運用刺蝟法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離！”這也深刻地影響了他和顧問、智囊團和參謀們的關係。在他十多年的總統歲月裏，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構中，沒有什麼人的工作年限能超過兩年。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業。”這就是戴高樂的規定。這一規定出於兩方麵原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。隻有調動，才能保持一定距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感，而保持一定的距離，也可以杜絕顧問和參謀們利用總統和政府的名義徇私舞弊。
戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員幹政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最後拉領導幹部下水，後果是很危險的。比較而言，當然是保持一定距離好。
通用電氣公司的前總裁斯通在工作中也很注意身體力行刺蝟理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工餘時間，他從不邀請管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。
與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份，這是管理的一種最佳狀態。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領導者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。
在一個公司內，同事之間，尤其是領導與下屬之間，既要保持親密關係，這樣有利於開展工作，又要保持一定的心理距離，避免在工作中喪失原則。