牢騷效應來源於美國哈佛大學心理學係組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家製造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設施都很齊全，社會保險、養老金等等其他方麵做得也相當不錯，但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產積極性卻並不高，產品銷量也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學心理學係發出了求助申請。哈佛大學心理學係在梅約教授的帶領下，派出一個專家組對這件事展開了一係列調查研究，其中有一個“談話實驗”，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬餘次，並規定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，不準反駁和訓斥，並做詳細記錄。“談話”讓霍桑工廠的產量一升再升。原來，“談話實驗”讓工人覺得自己被重視，得到一種“發泄的滿足”，從而感到心情舒暢，幹勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱為牢騷效應。
疏導是治理擁塞的根本。人有各種各樣的願望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能達成的意願和未能滿足的情緒，千萬不要壓製，而是要讓它們發泄出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。
在日本，很多企業都非常注重為員工提供發泄自己情緒的渠道。鬆下公司就是如此。
在鬆下，所有分廠裏都設有吸煙室，裏麵擺放著一個極像鬆下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裏用竹竿隨意抽打“他”，以發泄自己心中的不滿。等員工打夠了，停手了，喇叭裏會自動響起鬆下幸之助的聲音，這是他本人寫給員工的詩：“這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。幹事情可以有分歧，但記住，日本人隻有一個目標：即民族強盛、和睦。從今起，這絕不再是幻覺!”當然，這還不夠，鬆下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他!”正是通過這種方式，使鬆下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。
鬆下幸之助有句口頭禪：“請讓員工把不滿發泄出來。”他的這一做法，使管理工作多了快樂，少了煩惱；人際關係多了和諧，少了矛盾；上下級之間多了溝通，少了隔閡；企業與員工之間多了理解，少了對抗。
“發泄出來”提供了一種給所有人更好的溝通機會的形式，起到了調節氣氛的作用。所以，牢騷效應本質上是一種溝通效應，隻是這種溝通更多是在員工有挫折感時發生而已。
美國威斯康星州格林貝市的兒童保育中心總經理帕特·布普納，每隔一個月就要請自己手下的22名員工出去吃一次比薩餅。就餐時先用一個小時讓員工們彼此隨意發發牢騷，也可以就管理問題直接提出自己的看法。他們所發泄的牢騷，可能是“你上次從我那借的東西還沒還”，或者是“你一遇到點兒事就慌亂”等等。隨後，再用一個小時發表積極的見解，並就新出現的問題提出改進的建議。舉行這種“正式的宣泄集會”的費用很低，不過效果卻很好，這種方法能將一種消極的發泄變為積極的提供建議，顯示了這位美國經理的高人一籌。當然，無論是發泄還是提建議，其本質都是溝通。隻要渠道通暢，就都能取得好的效果。
企業需要員工之間產生彼此的認同、合作與信任。一起工作的人，可以不在同一間辦公室中，但必須同心協力，才會形成有效運轉的機構。而人與人之間的隔閡、猜忌、懷疑與衝突，不僅會阻礙個人能力的充分發揮，更損害了團體績效的產生。要避免這些，就要建立一個有效的溝通渠道，激勵員工的工作熱情，了解他們的需要與情感，並加以有效地疏導和牽引。這樣，才可能真正達到企業利潤的最大化。
作為管理者，要掌握並能夠靈活運用牢騷效應，在企業中給員工提供“合法的”發泄渠道和發泄機會，這樣既能讓員工將自己心中的不滿發泄出來，從而感到心情舒暢，其工作幹勁也會隨之猛漲，提高員工的工作效率和工作熱情；又能使管理者聽到來自一線工作者的聲音，了解企業的問題所在，及時解決問題，完善製度。
讓員工將自己心中的不滿發泄出來，這對員工的身心發展和工作效率的提高都非常有利。