前蘇聯研製生產的米格—25噴氣式戰鬥機，以其優越的性能而廣受世界各國青睞，然而，眾多飛機製造專家卻驚奇地發現：米格—25戰鬥機所使用的許多零部件與美國戰機相比要落後得多，而其整體作戰性能卻達到甚至超過了美國等其他國家同期生產的戰鬥機。造成這種現象的原因是，米格公司在設計時從整體考慮，對各零部件進行了更為協調的組合設計，使該機在升降、速度、應激反應等諸方麵反超美機而成為當時世界一流的戰鬥機。這一因組合協調而產生的意想不到的效果，被後人稱之為“米格—25效應”。
米格—25效應指，事物的內部結構是否合理，會影響其整體功能的發揮。結構合理，會產生整體大於部分之和的功效；結構不合理，整體功能就會衰減。管理者隻有注重整體利益，才能凝聚整體的力量，才能實現團隊的整體能力大於所有個體能力之和。
從哲學高度看，“米格—25效應”是質量互變規律的生動體現。事物的質變有兩種基本形態：一是量的積累；一是結構的變化。兩者都能使事物發生質的飛躍。碳（C）原子的空間排列不同，其物理性質也就截然不同：金剛石堅硬無比，石墨則柔軟細膩。田忌與齊威王賽馬，是結構變化引發質變的一個經典。田忌三戰三敗後，請軍事家孫臏點撥，以同樣三匹馬複賽，結果二勝一負，反操勝券，隻因排序的調整，即結構的變化。
恩格斯講過一個法國騎兵與馬木留克騎兵作戰的例子：騎術不精但紀律很強的法國兵，與善與格鬥但紀律渙散的馬木留克兵作戰，若分散而戰，3個法兵戰不過2個馬兵；若百人相對，則勢均力敵；而千名法兵必能擊敗一千五百名馬兵。說明法兵在大規模協同作戰時，發揮了協調作戰的整體功能，說明係統的要素和結構狀況，對係統的整體功能，起著決定性作用。
善於運用米格-25效應並取得成功的是綠茵場上的德國隊，德國球員就像軍人，紀律嚴明，謹慎細致，不管是在落後、領先、僵持的情況下，總是保持著統一的基調，按部就班的尋找機會，不到最後一刻絕對不放棄比賽。英格蘭前著名先鋒萊因克爾曾說過：“足球就是11人對11人的運動，最後取得勝利的總是德國人”。荷蘭教父克魯依夫也有同樣的見解：“都說荷蘭飛人，但是真正能跑是德國人，他們簡直可以不停地以一個頻率一直奔跑。”這兩位都曾經是德國隊的有力對手，靠團隊協調，德國隊屢屢創造驕人戰績。
人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多，人與人很像方向各異的能量，相互推動時事半功倍，相互抵觸時則一事無成。而團隊很容易患上了五種機能障礙：缺乏信任、懼怕衝突、欠缺投入、逃避責任、無視結果。它們並不是相互獨立的，實際上它們會產生連鎖反應，共同形成一個模式，這使得它們中的任何一種都可能成為團隊的致命殺手。
在微軟，有許多名副其實的百萬富翁，那麼是什麼原因讓這些經濟獨立的百萬富翁仍賣命地為微軟工作呢？答案隻有一個，就是完全超越了自我的團體意識。正如比爾·蓋茨在談到這種團隊意識時所說的一段耐人尋味的話：“這種共創卓越的團隊意識營造了一種刻苦向上的創造氛圍，在這種氛圍中，人們的開拓性思維不斷湧現，員工的潛能得以充分發揮。”在微軟，你永遠不是一個人，你會時刻感覺到合作的魅力。
人類思想和觀點上的交流與碰撞，是結構變化促成質變的高級形態，是“米格—25效應”價值的高級體現。這就是中國傳統文化中所提煉的“集思廣益”思想。成功學大師拿破侖·希爾對此給予了極高評價，他認為，“集思廣益”是人類最了不起的能耐，不但可以創造奇跡，開辟前所未有的新天地，還能激發人類的最大的潛能。常見的情況是，人們在思想的交流與碰撞中，一次就有可能產生獨自一人10次才能完成的思考和智慧聯想。
尊重差異是腦力合作、集思廣益的本質。隻有重視不同個體的不同心理、情緒、智能，以及個人眼中所見、腦中所想的不同世界，才能相互吸收有益的東西，彌補各自的不足，做到資源整合，發揮整體大於部分之和的重要作用。
鬆下幸之助說：“一個人的智慧終究是有限的，無論多麼執著、多麼努力，他可以發揮出來的永遠隻是一個人的力量，隻能完成一些小事，而永遠也不足以成就偉大的事業。”管理者隻有注重整體利益，才能凝聚整體的力量，才能實現團隊的整體能力大於所有個體能力之和。