木桶定律是由美國管理學家彼得提出的。他指出，組成木桶的木板如果長短不齊，那麼木桶的盛水量不是取決於最長的那一塊木板，而是取決於最短的那一塊木板。這就是說構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。木桶定律告訴管理者：在管理過程中要下功夫狠抓薄弱環節，否則，單位的整體工作就會受到影響。人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補短，隻取長不補短，就很難提高工作的整體效益。
一個企業要想成為一個結實耐用的“水桶”，首先要想方設法提高所有木板的長度，隻有這樣，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的時代，越來越多的管理者意識到，隻要組織裏有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期目標的可能性。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。
根據權威的IDC公司預計，在美國，截至到2005年企業花在職工培訓上的費用總額已達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍增長。
惠普公司內部有一項關於管理規範的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元，他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。員工進入惠普，一般要經曆四個自我成長階段：一是自我約束階段，即不做不該做的事，強化職業道德；然後進入自我管理階段，做好應該做的事，加強專業技能；接著進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的本職工作，還要思考如何為團隊做出更大貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊；最後是自我學習階段，隨時隨地都要找到學習的機會。
員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短木板”——非明星員工的開發。
在實際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於“明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵，對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。
有一個華訊員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理隻對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表個人，也代表我們公司。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，就打個電話回來。”
一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增強了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。
華訊的例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊裏，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。
在家電的舞台上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？不是海爾的資本比別人雄厚，不是引進的國際人才比別人多，也不是人才素質比別人高……一句話，海爾的“高木板”並不多，但海爾有一個好的團隊，其整體績效不比任何“高木板”差。
所以，在加強水桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的優勢，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。
在一個團隊裏，決定整個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。隻有讓所有的員工能力均衡，才能充分發揮團隊的作用。