企業智囊機構，同樣需要具備上述職能，其應為企業的決策、營銷及企業的生產經營活動出謀劃策，應為企業的走向、企業的未來掌舵導航。當然，企業的情況不一樣，設不設智囊機構也不可一概而論。大型的企業，有戰略擴張規劃的企業，智囊機構能幫助其插上騰飛的翅膀，所以，一定要專門設立。而那些企業條件較差，無力設專職智囊機構的，也不能忽視智囊的作用，社會上有各種谘詢團體、谘詢中心、科研單位、高等院校等智囊組織，企業隻要有心，就可以廣泛地與這些單位聯係，利用他們的力量，為企業的決策獻計獻策，促進企業的發展。
4危機管理，未雨綢繆
所謂危機管理，就是企業對危機的一種預防措施。是企業防微杜漸、未雨綢繆的危機公關，是將危機扼殺於搖籃中的“伐謀”之舉措。那麼，如何進行危機管理呢？
第一，量力而為、穩健經營。
企業的經營應量力而為，穩紮穩打，盡量不冒自己無法承受的風險。
第二，建立現代化管理體係。
企業應導入規範、有序、職責分明的管理體係，建立一整套完善的管理製度。
第三，防患於未然。
企業應對可能發生的危機有一個預測，並估算預防所需的花費，然後再針對這些危機找出解決的辦法。
第四，不放過最小的隱患。
小隱患，常常造成大事故。在企業裏，問題不存在大小之別。問題再小，也要及時解決。
第五，團結友愛，坦誠相待。
在一個優秀的企業裏，員工和管理層之間應建立開放、雙向、暢通的溝通渠道。
第六，樹立企業的公眾形象。
一個企業誠信、踏實的公眾形象有助於企業在最大程度上化解危機。
第七，建立預警機製。
預警機製是危機出現後，臨時啟動的一套應對措施。有了這套預警機製，一旦發生意外情況，企業就不會忙中生亂，造成不可收拾的局麵。
總之，危機管理是一整套規避危機，引導企業良性發展的行之有效的管理辦法。各企業應借鑒施行。
5企業競爭，實力比拚
競爭，是一個企業進入市場時，必須要麵對的問題。一個企業競爭能力的強弱，關係到它的生死存亡。“上兵伐謀”在競爭中也得到了廣泛的運用。在現代商戰中，如果在一開始就能夠掌握對方的戰略意圖，競爭對手就不會也不敢去與你為敵，這就是不戰而屈人之兵的戰略智慧。在雙方勢均力敵的情況下，這種智力較量的難度是非常大的，它需要通過一係列的戰略行動來實現。如軍事上的威懾行動，經濟、文化、輿論等方麵采取的行動等，這些行動的結果就是要使敵方統帥的戰略思維發生變化，而能不能發生有利於自己或者按照自己設想的那種變化，就要看這些行動的針對性和有效性如何了。號稱“價格屠夫”的格蘭仕總裁俞堯昌應該是應用“上兵伐謀”的行家裏手。1999年，格蘭仕的市場占有率已達到80%，可俞堯昌仍在價格上打壓競爭對手。他對外宣稱：“我們現在打價格戰的目的就是要摧毀競爭對手的投資者心態。”
所謂“摧毀競爭對手的投資者心態”就是提前遏止競爭對手的進攻企圖。當時，格蘭仕采取行動的目的已經不是單純地為了市場利潤，而是要徹底遏製競爭對手的進攻企圖，使競爭對手甚至連產生進攻想法的機會都沒有。這正是“不戰而屈人之兵”的精髓所在。
根據“上兵伐謀”理論，挑戰者在采取進攻行動時，必須擁有一些基礎條件，或者說要擁有一定的實力。如果挑戰者在實行該行動之初就發現這些基礎條件不複存在，而且預測到這種狀況會持續下去，那麼，就會撤銷這次行動。例如，挑戰者通常有增長率、市場占有率、投資回報率的目標以及達到這些目標的時間範圍。如果挑戰者發現其目標不能實現並確信即使要實現它們也需要很長時間，那麼，它可能會撤銷這次行動或降低行動的強度。強有力的價格競爭信號，巨額的研究費用預算，這些都是否定挑戰者基礎條件和打消挑戰者進攻意圖的控製要素。這就是現代管理界稱之為“控製挑戰者的假設”的強者理論。