充分利用了網絡技術的企業會比過去跑得更快，在由網絡搭建的全球市場競爭平台上，企業的優劣勢被無情地放大。信息化對於現代企業來說，不是要不要的問題，而是生存與死亡的問題。
--山姆·帕爾米薩諾
一、實施e管理
“ERP係統的實施與上線，使聯想從管理理念到管理模式都躍上了新的台階。SAPR/3係統的使用不但提高了聯想的核心競爭力，也為聯想搭建起了一個符合企業長遠發展的信息化平台……”
1.實施ERP管理
柳傳誌在評價ERP項目的實施時說。而SAP大中國區總裁西曼則認為聯想通過ERP項目的實施，將國外先進的思想消化吸收為聯想的管理理念，融入到聯想的日常管理運作模式中，未來這將轉變成聯想核心競爭力的重要內容。2000年8月15日，聯想集團正式對外宣布由聯想、SAP和德勤合作的聯想集團ERP項目實施成功。聯想（Legend）集團ERP項目的成功，不但創造了中國IT行業在ERP項目中的第一，也創造了一個新的Legend（傳奇）。回頭再來看一下18個月艱苦而漫長的實施過程，所有參加了聯想ERP項目的各方人員無不感到欣慰與驕傲。
1990年以前，聯想的規模隻有幾百人，財務不是特別複雜，手工賬就能應付了。但手工賬最大的缺點是比較慢。由於聯想的業務發展得非常快，十幾家分公司分布在全國各地，當時財務十分混亂，總公司派了好幾個財務都查不清賬務。同時，庫存和生產管理也依賴手工操作，速度既慢又容易出錯。在聯想ERP項目中擔任數據組負責人的程偉，是1988年來到聯想的。程偉在回憶起10年前的聯想時說，當時庫房的進貨、出貨都是由保管員師傅在小黑板上登記。當時庫房物料管理遇到最大的問題是沒有物料編碼，同一個物品不同的人可能記錄成不同的東西，財務人員無法區分。就這樣，在手工賬的狀態下，程偉每天不斷整理、分類、統計過去的舊賬，於是，她萌生了用計算機管理的想法--當時人們管這叫“財務電算化”。
1991年，聯想購買了第一套財務軟件，實行簡單的財務電算化，即財務核算這部分，開始了艱難的“信息化”之路。在財務不斷規範的過程中，財務核算的速度提高了，但數據不準的問題卻日益突出。這是因為賬本上的數據主要來自於銷售和庫存--最容易出錯的兩端，因為當時使用的軟件隻能在入賬、出賬、開票等財務行為發生的時間點才開始記錄，而且僅僅是在財務係統內的賬麵上產生一個值而已。比如庫存，從賬麵上看，進了200萬元的貨，但財務並不知道進的是哪些貨。這種財務管理仍然是一種很被動的方式。
針對這種情況，聯想當時的OA部自行開發了自己的進銷存軟件、庫存管理係統，這些在今天看來多少有些“原始”的信息化管理軟件，為當時的聯想起到了很大的作用，使得財務能夠掌握采購計劃的全部信息，不僅提高了效率，很好地計劃資金和付款，而且有效地減少了漏洞，初步建立起了采購和財務之間相互製約和監督的機製。盡管開發出了這些係統，財務能夠了解來自於銷售、庫存前端信息，但從管理的角度看，財務還是在後端，並沒有和業務緊密聯係。
隨著1994年聯想實施“事業部製改造”，聯想分成電腦、分銷和係統集成等多個事業部，業務開始飛速膨脹，而對企業來說生死攸關的財務係統卻在不斷地“打補丁”。平時運轉速度慢也還罷了，月底核算成本時甚至出現財務係統瀕臨崩潰的情況，數據究竟核算到那裏也不知道，隻能從數據初始化重新開始。並且，由於前台業務管理係統與後台財務係統數據不集成，為了保證數據一致，需要多重審核。當時聯想的各種業務憑證一式四聯，總有一聯是審核憑證，否則當出現數據出入就會無法核查。這種審核在業務的各個環節都有，是一種依靠人力保障的不得已的措施。同一數據，多次審核，不僅重複勞動，效率也低，而且不能實時反映情況。
到1997年，隨著聯想集團的業務量增長到亞太區PC產量第一，年產值達到125億元，聯想舊有的信息化管理係統再已無力支撐起如此龐大的銷售、生產和供應網絡。擺在聯想高層麵前的緊迫任務是，急需引入世界領先水平的信息化管理係統，為聯想注入新鮮、先進的管理思想和活力，使企業保持不斷前進的動力和可持續發展。
柳傳誌對未來的ERP提出了兩個最重要的要求：
第一，未來的ERP必須能夠大幅提升聯想現有的管理水平，為聯想帶來世界先進的管理思想和理念，而不是原有管理水平上的簡單重複和原地踏步；