第三篇中西智慧： 企業管理文化 案例2·管理行為藝術：“讓開道路”
西方的韋爾奇指出： 我的工作是為最優秀的員工提供最廣闊的機會，同時將資金作最合理的分配，投入到最適宜的地方去。那就是全部。傳達思想，分配資源，然後讓開道路。
韋爾奇的管理思想為我們今天企業家的管理行為藝術提供了特別的啟示。當我們一相情願地把管理當做一種淩駕於他人之上的特權的時候，韋爾奇卻告訴我們真正的管理者應該為他人服務，不僅如此，管理者還應該積極為員工創造有利於其發展的空間和條件，讓他們在工作中得到展示才能的機會。
其實，韋爾奇“應該為員工服務”的思想，對於我們中國人而言並不十分陌生。中國曆代封建統治者均把為天下百姓服務當做口號來宣傳，不論這種服務是否真正落實到位，但是，都不能否認中國古代管理思想中具有濃厚的為被管理者服務的傳統。事實上，張瑞敏正是依據中華民族管理文化的傳統，把公仆精神運用到管理行為藝術中去，為海爾的管理文化奠定了重要的基礎。
但是，更值得我們重視的是，張瑞敏在海爾管理理念中表現出來的為員工讓開道路的思想，這和韋爾奇的管理思想是完全一致的。正如學者胡泳在《張瑞敏如是說》一書中指出的，公司的最高決策者應該少過問業務，把時間花在多創造良好的條件上，使公司內其他成員能夠針對業務作出好的決策。領導的藝術就是為組織中的所有成員定位，讓他們去完成職責內的任務。進行領導意味著能夠發現、培養、穩定和激勵人才，影響其他管理人員，並使他們承擔相應的責任。
張瑞敏在管理海爾上讓開道路的經典例子，莫過於在創業和發展時期，大膽起用和提拔了一大批有魄力的幹部，他們堪稱海爾管理層的中流砥柱。今天，在我們為他們能夠脫穎而出展示各自才能的時候，不得不折服於張瑞敏管理行為藝術中的大智慧。
張瑞敏領導海爾兼並紅星的壯舉，在企業界人人皆知。也正是在這次企業兼並中，張瑞敏挖掘了柴永森這個難得的人才，其為張瑞敏企業兼並戰的順利展開立下了頭功。在這個海爾發展曆史上的經典案例中，張瑞敏真正做到了“讓開道路”。
起初，柴永森並沒有任何值得令人炫耀的資本，但是，在海爾多年的實踐工作中，張瑞敏發現了這個年輕人的才能和魄力，兼並紅星之戰，張瑞敏做出讓柴永森去擔任這個工廠領導的決定，大大出乎許多人的意料。
許多人都認為這樣做太冒險，雖然此時的海爾算得上財大氣粗，但是，收購一個嚴重負債的大企業，如果管理用人不慎，其導致的後果很可能會直接拖垮海爾。
這時候，張瑞敏主動為這個年輕人讓開了道路，並且告訴他，此次派他去紅星，不會給他一分錢，並不是海爾缺錢，而是紅星這個企業非常具有發展的潛力，隻要領導有方，管理得力，就可以很快扭轉企業嚴重虧損的狀況。這個決定為柴永森展示個人才能打開了一條通道。
不難設想，假如張瑞敏讓企業裏資格更老的人去接手紅星，或者就算讓柴永森接手，但是，給予他大量的資金支持，這樣做實際上並不是愛護和保護他，而是在他成長的道路上設置了障礙。隨後，在兼並順德愛德集團的時候，張瑞敏再次大膽起用柴永森，又一次為他讓開了道路。最後的結果也證明，張瑞敏管理行為藝術上的這種舉措不僅成就了柴永森的事業，也推動了海爾集團的成功。