君子愛“才”，取之有道。一個優秀的人對於一家公司，尤其是創業者來說的確是很重要的，甚至是舉足輕重的。
但是，如果優秀的人才不能夠和企業有著共同的使命感、價值觀，就算得到重用，對於企業的發展未必是好事。大多集體跳槽的團隊原因有三：一是由於薪水待遇的提高；二是對原公司有種種不滿；三是企業的成長空間不能夠給自己帶來大的發展潛力。
因此，要防止別人挖自己的“牆腳”，就要從這幾方麵“查漏補缺”，這樣才能夠留住人才，以免由於別人的“惡性競爭”而導致自己的事業受到傷害。
清除破壞團隊的“野狗”
道德是阿裏巴巴的天條，永遠都不能夠被侵犯。
——馬雲
在阿裏巴巴，員工通過考核被分成三種：1.有業績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗”；2.事事老好人，但沒有業績的，被稱為“小白兔”；3.有業績，也有團隊精神的，被稱為“獵犬”。
在馬雲看來，阿裏巴巴需要的是“獵犬”，而不是“小白兔”和“野狗”。“對‘小白兔’會通過業務培訓來提升他們的專業素質，而對於‘野狗’，公司在教化無力的情況下，一般都會堅決清除。”
實行價值觀考核
阿裏巴巴曾經發生過這麼一件事情：公司聽到有人反映一名員工在和客戶接觸的時候，向客戶承諾回扣。這讓主管們大吃一驚：阿裏巴巴是絕對不允許這類事情存在的！
經過調查，終於真相大白：淘寶網一名業績一向很優秀的業務員，為了這個季度自己的業績能夠達到“優秀”的標準，而想出這麼一個“歪招”。
在處理這位業務員的時候讓主管有點傷腦筋，因為這位業務員一直都表現得很優秀，平時也很遵守阿裏巴巴的各項規章製度，而且還在上個月被評為“銷售之星”。他這個月的銷售額馬上就要達到“銷售之星”的標準了，也許是求功心切，才想出了這個愚蠢的辦法。難道就因一次錯誤就要將他“掃地出門”嗎？
馬雲的決定沒有任何討價還價的餘地，就在這位員工“東窗事發”的當天，馬雲就給他辦了離職手續。
阿裏巴巴對於違反公司規定的事絕對沒有討價還價的餘地，用馬雲的話說，“道德是阿裏巴巴的天條，永遠都不能夠被侵犯。”
阿裏巴巴的人才評估機製號稱是“六脈神劍”考核體係，它是一個以價值觀為首要目標的考核體係，這一點和大多數公司以業績為考核目標的考核體係有所不同。
在“六脈神劍”考核體係中，即使一個業務員擁有很好的業績，如果價值觀上達不到公司標準，同樣會有被淘汰的可能。
“獵犬型”員工就是不僅業績好，而且品德高尚的員工。這類員工是阿裏巴巴的寶貝，不僅能夠得到最好的培訓，成為公司的好苗子，而且會得到公司的重用。
“小白兔型”的員工是品德比較高尚，但是業績不是特別突出的員工，也就是俗話說的“老好人”。對於這一類員工，阿裏巴巴不會放棄他們，會通過各種手段來提高他們的業務水平，爭取讓他們變成“獵犬型”員工。但是，如果“小白兔”無論怎樣努力，公司怎樣幫扶，都無法變成“獵犬”，“小白兔”也隻好逐漸地被淘汰。用馬雲的話說就是：“在二百個人和兩個人之間，我隻能夠選擇對兩個人殘酷。”
“野狗型”員工，就是那種業績特別好，但是道德品質比較差的員工，對於這種員工，無論業績多麼好，阿裏巴巴都是堅決地“清除出門”。就像上麵提到的那位員工，就是典型的“野狗型”員工。
阿裏巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在於考核本身，而在於價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀考核占績效考核50%的比重，但在實際執行中，阿裏巴巴幾乎不會因為價值觀考核分數低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。
價值觀考核雖然是硬性的規定，但更多還是體現為軟性的力量。
溝通和宣講在價值觀考核環節中尤為重要。阿裏巴巴的價值觀考核先由員工自評，然後由上級進行評估，最後是與人力資源部門一起對分歧進行溝通、對沒有做好的地方進行分析。“價值觀是比較主觀的一種判斷。所以不是絕對的對和錯，絕對的好與不好，價值觀是希望你能夠做得越來越好。所以平時我們就必須要留心關注下屬的一些案例，如果沒有用案例來說明，就很容易造成主觀武斷，員工聽了以後會覺得很委屈。留心員工日常表現中的案例，可以比較有效地幫助他們理解價值觀。”阿裏巴巴的管理人員這樣解釋。
阿裏巴巴1999年創業的時候總共有18人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人，在短短10年裏，阿裏巴巴的員工數增長了將近1000倍，在這樣快速增長的過程中，阿裏巴巴創業時期價值觀的稀釋、異化無疑是嚴峻的挑戰。價值觀考核就是通過打分考核這樣的硬性措施把價值觀灌輸給每一個員工，使阿裏巴巴早期形成的核心價值觀能夠貫穿始終。