2．有利於留住人才
在我國，勞動力的流動日益頻繁，但人力資源的配置存在著很大的自發性和無序性，而且勞動力技術水平越高，人才的流動性也越大。購股選擇權和其他建立在股份基礎上的鼓勵措施，對於留住不安心工作的下屬行之有效。實行下屬持股計劃能有效地解決人才流失的問題，而且當下屬和公司以產權關係維係在一起的時候，下屬會主動參與公司的生產經營活動。
3．有利於激勵公司經營者
建立公司內部良好的激勵機製，首先要解決的就是經營者的激勵問題。公司的管理層持有較多的股份，這樣既有利於公司實現產權多元化，又有利於充分調動公司骨幹的積極性。
4．增強公司內部凝聚力
社會的不斷進步使人們的觀念也不斷轉變。高薪不再是人才追求的唯一目標。公司通過下屬持股，可以構造出嶄新的利益激勵機製，從而真正實現下屬當家做主。下屬持股後就成了公司的股東，他們會著眼於公司的成長而恪盡職守。這樣，公司內部的凝聚力無疑會得到極大提高。
5．構築利益共同體
采取下屬持股權，可以使公司與下屬達成利益共同體。這就好比一艘行駛在茫茫大海上的小船，管理者與員工就是船長和船員，那麼，他們之間不論有多麼深的矛盾和衝突，此刻他們唯一應該做的，就是齊心協力使小船安全抵達目的地。無論對公司，還是對下屬來說，共同的目的都是追求利潤的最大化。
此外，由於管理體製和產權的差別，對於不同性質的公司，員工持股也應采取不同的方式。
1．高科技公司
高科技公司對人才和技術的依賴性非常強烈；技術人才麵臨廣闊的外部市場，流動性比較強；經營風險高；成長性好；投資項目的見效期比較長，短期內難以衡量業績；公司在成長過程中投入較大，人員成本對公司而言負擔較重。
高科技公司的特征決定了其下屬持股計劃必須體現零成本、高風險和高回報的原則。在這個意義上，股票期權（包括認股權和股份期權）是比較理想的選擇。因為它不需要激勵對象任何投入；能否從股票期權中獲利完全取決於公司將來的發展情況，風險較大；同時，一旦高科技公司得到發展，其速度和成績將非常顯著，因此回報較高。虛擬股票和股票增值權也具有類似的功能，不同之處在於無法成為實股，可以作為高科技公司股權激勵的又一選擇。
2．民營公司
民營公司股權轉讓比較容易，思想障礙和操作障礙均比較小；公司成長性高；對人才的依賴性強；人才流動市場化；經營管理比較符合市場規律。因此，民營公司可推行高科技公司式的下屬持股方案，例如，股票期權（包括認股權和股份期權）、股票增值權、技術入股、管理入股等。
3．非高科技公司
非高科技公司經營情況相對穩定，各類人才的供求也相對穩定。因此在下屬持股計劃中應體現適當激勵、適當約束的原則。年薪製、直接持股、期股、延期支付計劃等均是比較合適的方案。
4．上市公司
上市公司具有反映公司業績的外部指標——股價；股票可以流通；股東分散，產權多元化，具有良好的外部監督體係，受信息披露的約束；具備相對完善的現代公司製度，經營管理比較符合市場規律。上市公司的特征顯示，其市場化比較明顯，因此，可以實行多種形式的下屬持股計劃，包括激勵效果最為明顯的股票期權（包括認股權）。所以，在政策允許的前提下，上市公司首先可以大力推廣股票期權激勵計劃，其次可以采用期股、虛擬股票、股票增值權、限製股票等方式。
5．非上市公司
非上市公司缺乏衡量公司業績的外部指標，因此隻能用每股淨資產等財務指標衡量公司的業績。因此，年薪製、直接持股、期股、延期支付計劃、股份期權等是比較合適的股權激勵方案。
作為領導的你如果能明白這其中的奧妙，那就巧妙地給自己優秀的下屬設個“金套”，將他們“套牢”。如此一來，聰明的下屬都應該明白，他們已不再是簡單地給他人打工了，而是在給自己幹，有了這樣的心理，何愁他們不為企業賣力呢！
第14計容人之過，對下屬要批評更要激勵
管理者要學會推功攬過
管理者的一大忌諱就是有了榮譽就上，但到承擔責任的時候就消失得無影無蹤。這樣做的結果就會導致管理者上下失信、管理不力。作為管理者，最重要的就是拿出勇氣大膽承擔責任，甚至一些本不屬於自己的過錯，也能承擔並盡力解決。推功攬過，既是一種胸懷也是一種高明的管理策略。
管理者要明白，員工並不隻是你賺錢的工具，獲得員工的幫助是你取得成就的重要條件，這就要求管理者不僅要與他們分享勝利果實，還要在員工犯了錯時，主動承擔責任，為其開脫，並鼓勵對方重新振作起來。千萬不能落井下石，將其一棍子打死。員工犯錯誤，管理者往往也不能免責，畢竟很多時候員工是因為執行管理者的命令而出錯的，這時管理者更應該主動承擔責任。
有一家公司剛剛失去了一個大客戶，搶走客戶的正是公司的直接競爭對手。經理在辦公室裏生氣地大喊：“這件事是由誰負責的？”辦公室裏鴉雀無聲，在場的人都顯得坐立不安。經理又說：“我一定要找出搞這件事的人，哼！等我找到他，我一定要讓他死得很難看。”當散會時，有人悄悄對旁邊的人說：“恐怕今晚我們都要去準備簡曆了。”