獎罰分明，喚醒沉睡的心靈
美國心理學家斯金納在他的白鼠實驗中發現，如果白鼠每隔20秒就對它進行強化一次，強化後，白鼠的反應就會停頓，然後反應速度增加。在下次強化到來之前它的反應率達到高峰。這說明它學會了根據強化的時間進行反應。從實驗中看到白鼠的行為效率趨勢就像扇貝一樣。從實驗中說明，獎勵強化的固定時間形成工作高峰。對策就是變化獎勵的品種和時間，從而形成間隔獎勵。這就是“扇貝效應”。
在日常生活裏，獎勵是一種正麵強化的手段，是對某種行為的肯定，使之得到鞏固和保持；而懲罰是屬於反麵強化，是對某種行為給予否定，使之逐漸減除。這兩種方法，都是管理者駕馭員工不可或缺的一種手段。
一個企業裏，企業的獎罰製度，可以說是一種對於員工非常有效果的激勵手段。但是，獎勵製度是非常需要有技巧的。每個員工的心中都懷有渴望被他人褒獎或認可的心理，所以會產生勇往直前的精神。褒獎可以讓他們不斷做出回饋，或是不要再犯錯誤的行為。然而有時候，一個領導者如果不能客觀公正、科學合理地考核員工，不能正確樹立獎罰員工製度，忽視員工的良好表現，甚至懲罰好表現、獎勵錯誤的行為，就會使其工作毫無效率。
在企業管理中，很多領導者都認為獎罰是最為簡單的事。他們每天都會對某些員工進行獎罰。但是，往往就在這件簡單的事上，很多領導者都犯有這樣的錯誤：口口聲聲說要注重實效，卻獎勵那些看似忙碌、又毫無作為的人；總是加薪給那些大聲疾呼“要對公司忠誠”、卻威脅要離職的人；總是鼓勵員工去創新，卻又懲罰那些敢於發表不同意見以及敢做敢當的人；一直強調獎勵節儉資源的人，卻總是獎勵那些以最大的預算增幅將資源消耗得精光的人……
張海是一家公司的老板，對待員工總是隨著自己的脾氣來管理，從不按製度辦事。有一次，一位年輕的工程師想請3天的假期去陪家人郊遊，張海沒有批準，因為部門最近的工作很緊，工人們每天都要加班，連周末也不能休息。一天，這位保持最高遲到紀錄的工程師又晚了30分鍾。張海對此十分生氣，並警告他：“如果你再遲到一次，我將讓你停職3天並扣除工資。”
那位工程師聽到這一警告，為這一難得的機會而沾沾自喜。他終於可以實現自己郊遊的願望了，於是第二天故意去得很晚。如其所料，他被停了3天，雖然扣除了3天的工資，但他可以出去與家人一起郊遊了，滿足了自己的需求。然而，張海還自以為“正確”地維護了管理製度，但部門的工作卻無法按時完成。
西漢劉向說：“有功而不賞則善不勸也，有過而不誅則惡不懼也。”賞罰不明，向來是管理者常犯的一個大忌。該獎勵的不獎勵、不該獎勵的大獎重獎；該懲罰的得不到應有的懲罰、不該懲罰的卻遭到批評。這樣既會引起員工的不滿，又會助長弄虛作假之風，使管理者的自身形象受到毀損。身為管理者一定要賞罰嚴明。要善於通過獎勵和懲罰這兩種正、負強化激勵手段，來鼓勵先進、鞭策後進，企業裏員工也會其樂融融，業績也會有顯著提高。
在我們的日常生活中，任何人都會做他們認為有利可圖的事。如果把這一理論運用到企業的管理中去，就會得出同樣的結論：管理者會得到他所獎勵的，而不一定會是他所期望的。這個結論提醒管理者，如果希望員工做出某種行為，就不能隻停留在思維上，而要對這種行為做出誘導性的行動——獎勵這種行為，才會得到所希望的效果。
阿裏巴巴的馬雲是一個獎罰分明的管理者。2010年1月20日，馬雲公布了獎罰方案，其方案和以往不同的是，員工的年終獎不再與工資掛鉤，而是根據員工對公司的貢獻分配。
馬雲表示，2010年仍將繼續加薪，加薪政策會繼續向普通員工傾斜，公司高管把加薪機會留給普通員工。公司副總裁及高層管理人員全部不參與加薪製度，隻會對於特殊情況調薪。他表示，整個集團幸運地在2008年提前對經濟形勢做了危機判斷，並在2009年采取了一係列的措施，取得了很大的成績。因此，馬雲給集團打了75分，也是十年以來最高的分數。根據製度，阿裏巴巴集團2009年年終獎會獎罰分明，打破以往大鍋飯的平均主義，將特別突出“獎罰分明”，“願賭服輸”，獎優罰劣。同時，從2010年開始，年終獎不再與工資掛鉤，而是根據員工對公司的貢獻分配，它由所屬子公司、部門還有每個人自己的績效所決定。
馬雲還特別強調，獎金不是福利。獎金是通過努力掙來的，不可能人人都有，也不可能每個人都一樣。公司給以員工獎金，是因為其業績超越了公司對你的期望值。
在加薪方麵，馬雲也指出，從來沒有所謂最好的薪酬，阿裏巴巴永遠不會因為競爭對手和行業的做法而加薪。阿裏巴巴的薪資水平總體是合理的，有競爭力的，除了合理的基礎收入，所有阿裏人也能夠公平分享公司成長帶來的財富，各子公司也已在開始製定各自的股權激勵計劃。