在企業中，由於內部分工的不同，不同的員工有不同的需求。因此，激勵他們的方法也不能一概而論。優秀的管理者往往根據員工具體的需求層次，有針對性地進行激勵。
區分不同的需求層次
著名的心理學馬斯洛提出的“需求層次”論假設，以此來滿足人們的不同的需求並激發了人們的行為，這些需求是按一定的層次排列的，它們分為五個層次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現的需求。當低層次的需求得到滿足時，高一層次的需求將會被激活。我們中大多數人，包括員工們都會從生活中尋求某種滿足感，同樣我們也能從工作中尋求很多滿足感。
（1）生理需求：生活最基本的要素是吃、喝、住、行
它是人們為維持自身的生命，延續種族而產生的最原始、最基本的需求，如食物、衣著、住所等。馬斯洛認為當這些需求滿足到足以維持生命所必要的程度之後，就會立即產生其他新的更高級的需求。
人活著，需要呼吸、吃飯、休息等等。雖然，現實的生活中諸如上述的需求已經很少讓我們感到是我們的基本需求，比如真正的饑餓感幾乎並不存在。但是，一些經曆還能讓我們知道，我們是有這方麵的需求的，沒有任何一個人是可以不吃飯、不睡覺或者不呼吸的。
（2）安全需求：希望自己處於一個相對安全的境地
它是為保障人身安全不受損傷，為擺脫疾病和失業的危險，為減少經濟的損失和意外事故的發生而產生的需求，如職業的保障、社會保險、財產安全等等。
人們總是希望自己能夠免受傷痛或者意外，遠離犯罪和競爭，不必去麵對無常的未來或不斷變化的今天。然而事實卻並非如此，沒有任何一個人感到絕對安全的。所以，人們希望通過法律、合同、社會福利等諸如此類的東西來保護自己的安全。
（3）社交需求：希望與外界保持良好的關係
我們生活的環境是社會群居，需要與同事、同伴保持良好的關係，希望得到友誼、忠誠和愛情。人需要相互關心，接受他人與被他人接受，希望被團體接納，有一定的歸屬感。
這個需求跟其他需求一樣，不同的人的社會交往需求也有著極大的不同。當然，也並非每個人都能夠建立一種真誠、深厚的關係。但是，或深或淺，這種社會需要都在我們所有人身上發揮作用。
（4）尊重需求：人人都有這樣的需求
人的歸屬需求一旦得到滿足，他就會產生自我尊重和被他人尊重的需求。內部的尊重因素包括自尊、自信和成就感；外部的尊重因素包括地位、權力、名譽、被社會的認可等。
在當今社會我們的其他需求都很容易滿足，唯有價值感和尊重感卻常常成為最難以滿足的需要之一。
（5）自我實現的需求：做自己想做的事情
這是馬斯洛需要層次的最高需要。它是一種心願，是個人成長與發展、實現理想與抱負的需求。這是追求個人能力得到極大發揮的內在的驅動力量。
這種需求就是許多不喜歡工作的人轉向其業餘愛好借以發泄的原因，同樣也是許多人埋頭苦幹的原因。我們可能認識一些這樣的女人或男人，他們喜歡繁重的實驗工作；我們也可能認識一些機修工們，他們急急忙忙離開工作回到家就是為了操作自己的機床；我們還可能遇到一些疲倦的電腦操作員在家中的個人計算機上熬夜到很晚。這種需要幾乎很少能夠成為我們生活的全部，但是我們中卻很少有人能不被它影響。
馬斯洛認為，人的需求構成了一個從低級向高級發展的階梯。當所有需求都未滿足時，最低層次的需求就會更為突出。當一種需求得到滿足之後，更高層次的需求就會占據支配地位，成為人的行為的激勵因素。不同的人在同一時期內需求是不同的，同一個人在不同的時期需求也是不同的。因此，在對人的管理中要采用不同的激勵方式。人的自我實現的需求是無止境的，它是人行為的最強大、最持久的激勵因素。
馬斯洛的需求層次論簡單明了、易於理解、具有內在的邏輯性，因而得到了特別是實踐中的管理者的普遍認可。馬斯洛需求層次論的貢獻，在於它從需求出發研究人的行為，指出了人的需求從低級向高級發展的趨勢。這對管理工作具有積極意義，管理者應注意研究組織成員的不同需求，並且要注意需求的發展和變化，采取不同的有針對性的激勵方法，調動組織成員的積極性。
針對銷售人員的激勵
銷售人員的工作性質，決定了在激勵他們時必須掌握一定的技巧。很多管理者出發點雖是善意，但由於激勵與激怒僅是一線之隔，稍有不慎，就可能產生傷害而激怒員工。
（1）信心決定一切
銷售工作就是要販賣或推廣某一種產品或是服務的工作。因此每一個銷售人員的任務就是將自己組織的東西，“推銷”給外麵的人（客戶或消費者）。基於這個原因，所有的員工都必須愛上自己公司的產品，相信自己就是最好的推銷！這是銷售主管激勵員工的第一項要務！每一個經過管理訓練的銷售主管，一定要先從這個範疇下手！不管是用什麼方法，總不能讓銷售人員抱著“我們公司的產品是爛貨”的心態狼狽地出門吧？
對自己公司產品不信任是銷售人員最大的忌諱，這就與談戀愛的道理一樣：“你自己都不愛自己了，那你憑什麼讓別人愛你？”聰明的銷售主管會給銷售人員上很多訓練課程，教育銷售人員好好地去認識自家的產品，並且用巧妙的激勵手法，讓銷售人員認定自家產品是同類產品中最好的，並且將這種信念內化成為銷售人員本身的信念。
我們假設一個模式：“銷售人員之於客戶（消費者）等於銷售主管之於銷售人員”。所以銷售人員在外麵所麵對的狀況（像客戶對於自家產品的質疑），也就是銷售主管所應該麵對的！
在這個時候，如果銷售主管對這個問題所采取的策略依舊僅僅是激勵，那久而久之就會演變成“激怒”了。許多銷售主管總是認為信心可以征服全世界，用一句類似“不管怎麼說，總之你對於公司的產品就要有信心！”的話就打發了銷售人員，而不告訴銷售人員真正的應對之道以解決銷售人員的疑惑。
有一家電訊公司，旗下的銷售人員走到哪裏都得麵對客戶的質疑：“你們公司不是聽說要賣掉了嗎？”但是銷售主管與老板總是不願意解答銷售人員的疑惑，永遠粉飾太平，用各種既花錢又花時間的激勵方法叫銷售人員一百個放心。直到報上刊登了公司轉賣的消息，最遲知道消息的銷售人員們被嚴重地激怒了。
（2）能抓住老鼠就是好貓
一個好的銷售主管，他必須要看銷售人員的“結果”，也必須在“過程”中提供協助，但是他必須要認識到每個銷售人員的過程都不完全相同。
管理學中有X理論、也有Y理論。銷售人員的業務推廣方法也可分為兩種：“一槍斃命”與“散彈打鳥”，兩種方法各有各的優劣，也各有各的激勵辦法。
試想：A銷售人員，一個月“鎖定”三個客戶，成交額1000萬；B銷售人員，一個月“掃射”三十個客戶，成交額也是1000萬。你會選擇那一種？當然，兩種都很好，因為結果是相同的！所以麵對這種狀況，銷售主管應該用兩種不同的激勵方法，來回應他的銷售人員。但是問題就在這裏！通常銷售主管是以自己習慣的方法來製定激勵辦法，如果銷售主管的“成名絕學”就是橫掃千軍的話，那他的激勵辦法會偏向B銷售人員，而使“不同的”A銷售人員感覺到“被激怒”而不是“被激勵”了，就算最後AB兩君拿到的銷售獎金是一樣的，也無濟於事！
（3）數據隻是參考，不能盡信之
很多銷售主管過度相信於數據，而不相信自己的感覺，更排斥手下銷售人員的感覺與他在前線的第一手材料。這個問題主要表現為銷售目標的製定。
製定一個銷售目標，的確是個大難題，不是三言兩語可以講完的，但是當銷售目標出現了問題，銷售主管所采取的辦法就是一個值得深思的事情了。
舉例來說，如果當銷售主管所製定的銷售目標，全公司沒有一個銷售人員可以達成，這時他該認為每個銷售人員都是白癡呢？還是要反思銷售目標的可行性呢？當然企管理論告訴我們兩個辦法：第一，用激勵的方式讓前述的員工脫離白癡的行列；第二，重新評估銷售目標。
以上這兩種辦法都很好，但是關鍵點就在於銷售主管在人與數據科學之間的平衡上。銷售主管是應該相信銷售人員真的麵對了困難，還是相信他們真的都是沒用的白癡呢？這是一個很大的難題。
（4）麵包不能少給，也不能多給
在很多的狀況下，我們好像一講到錢就顯得俗氣，但是卻有很多的銷售企業，它們的激勵辦法就是讓每位銷售人員都殺紅了眼，變成不折不扣的財迷。
這種金錢至上的激勵方式，或許不怎麼高級，但是有時卻很高明，麵包本來就是最重要的東西（當然精神方麵也很重要）。發獎章、獎狀；拍拍銷售人員的肩膀；誇誇銷售人員漂亮的好話都比不上獎金直接裝入口袋實際得多。