如何識別管理的關鍵因素？——ABC分類法
ABC分類法又稱帕累托分析法，它是根據在技術或經濟方麵的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。由於它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。
ABC分析法由意大利經濟學家帕累托首創的，1879年，帕累托在研究個人的分布狀態時，發現少數人的收入占全部人口收入的大部分，而多數人的由入卻隻占一小部分，他將這一關係用圖表示出來，就是著名的帕累托圖，該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次。識別出少數的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數的但對事物影響較少的次要因素。後來帕累托法被不斷應用於管理的各個方麵，1951年，管理學家戴克將其應用於庫存管理，命名為ABC法。1951年-1956年，朱蘭將ABC法引入質量管理，用於質量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，德魯克將這一方法推廣到全部社會現象，使ABC法成為企業提高效益的普遍應用的管理方法。
ABC法大致可以分5個步驟：
（1）收集數據。針對不同的對象和分析內容，收集有關數據。
（2）統計彙總。
（3）編製ABC分析表。
（4）ABC分析圖。
（5）確定重點管理方式。
我們以庫存管理為例來說明ABC法的具體應用，如果我們打算對庫存商品進行年銷售額分析，那麼：
首先，收集各個品目商品的年銷售量，商品單價等數據。
其次，對原始數據進行整理並按要求進行計算。如計算銷售額、品目數、累計品目數、累計品目百分數、累計銷售額、累計銷售百分烽等。
第三，作ABC分類表。在總品目數不太多的情況下，可以用大排隊的方法將全部品目逐個列表。按銷售額的大小，由高到低對所有品目順序排列；將必要的原始數據和經過統計彙總的數據，如銷售量、銷售額、銷售額百分填入、計算累計品目數、累計品目百分數、累計銷售額、累計銷售額百分數；將累計銷售額為60~80%的前若幹品目定為A類；將銷售額為20~30%左右的若幹品目定為B類；將其餘的品目定為C類。如果呂目數很多，無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來，可以采用分層的方法，即先按銷售額進行分層，以減少品目欄內的項數，再根據分層的結果將關鍵的A類品目逐個列出來進行重點管理。
ABC分類法還可以應用到質量管理、成本管理和營銷管理等管理的各個方麵。
在質量管理中，我們可以利用ABC分析法分析影響產品質量的主要因素、采取相應的對策，例如，我們列出影響產品質量的因素包括，外購件的質量、設備的狀況、工藝設計、生產計劃變更、工人的技術水平、工人對操作規程的執行情況等。我們以縱軸表示由於前幾項因素造成的不合格產品占不合格產品總數的累計百分數，橫軸按造成不合格數量的多少，從大到小順序排列影響產品質量的各個因素。這樣，我們就可以很容易地將影響產品質量的因素分為A類，B類和C類因素。假設通過分析發現外購件的質量和設備的維修狀況造成產品質量問題的A類因素，那麼我們就應該采取相應措施，對外購件的采購過程嚴格控製，並加強對設備的維修，解決好這兩問題，就可以把質量不合格產品的數量減少80%。
ABC分析法還可以應用在營銷管理中，例如企業在對某一產品的顧客進行分析和管理時，可以根據用戶的購買數量將用戶分成A類用戶，B類用戶和C類用戶。由於A類用戶數量較少。購買量卻占公司產品銷售的80%，企業一般會為A類用戶建立專門的檔案，指派專門的銷售人員負責對A類用戶的銷售業務，提供銷售折扣，定期派人走訪用戶，采用直接銷售的渠道方式，而對數量眾多，但購買量很小，分布分用的C類用戶則可以采取利用中間商，間接銷售的渠道方式。
應當說明的是，應用ABC分析法，一般是將分析對象分成A、B、C類三類。但我們也可以根據分析對象重要性分布的特性和對象的數量的大小分成兩類、或三類以上。
企業成功的“軟件”和“硬件”是什麼？——麥肯錫7S模型
20世紀七、八十年代，美國人飽受了經濟不景氣，失業的苦惱，同時聽夠了有關日本企業成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合於本國企業發展振興的法寶。
長期服務於美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者湯姆？彼得斯，訪問了美國曆史悠久，最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家傑出的模範公司，其中凶手IBM、德國儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚，他們對這些企業進行了深入調查、並與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業成功的秘決》一書，使眾多的美國企業重新找回了失澆的信心。
7S模型指出了企業在發展過程中應全麵地考慮各方麵的情況，包括：結構、製度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀，也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略隻是其中的一個要素。
在模型中，戰略、結構和製度被認為是企業成功的"硬件"，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經是的"軟件"。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關的，絕不能忽略。
1.硬件要素分析
戰略（Strategy）：戰略是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存昨長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一係列戰略決策的結果，同時又是製定企業規劃和計劃的基礎，企業戰略這一管理理論是本世紀50年代到60年代由發達國家的企業經營者在社會經濟、技術、產品和市場競爭的推動下，在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起來的。1947年美國企業製定發展戰略的隻明20%，而1970年已經達到了100%了。日本經濟新聞社在1967年曾進行過專門調查，在63家給予問答的日本大公司中，99%有戰略規劃。在美國進行的一項調查，有90%以上的企業家認為企業取得成功的重要因素，企業的經營已經進入了"戰略製勝"的時代。
結構（Structure）：戰略需要健全的組織結構來保證實施，組織結構是企業的組織意義和組織機製賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式。即企業的目標、協同、人員、職位、相互關係、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利係統和水平分工協作係統的一個有機的整體，組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。如通用電子公司，在20世紀50年代未期，執行的是簡單的事業部製，但那時企業已經開始從事大規模經營的戰略，到了60年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經是失控、影響了利潤的增長，在70年代初，企業重新設計了組織機構，采用戰略經是單位結構，使行政管理滯後的問題得到了解決，妥善地控製了多種經營。利潤也相應地得到了提高。由此看出，企業組織結構一定要適應實施企業戰略的需要，它是企業戰略貫徹實施的組織保證。另外，兩位學者在研究中發現簡單明最美國成功企業的組織特點，這些企業中上層的管理人員尤其少，常常可以見到不到一百個管理人員的公司在經是上百億美元的事業。
製度（Systems）：企業的發展和戰略實施需要完善的製度作為保證，而實際上各項製度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應製定與戰略思想相一致的製度體係，要防止製度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的製度出現，如具有創新精神的3M公司的創新製度，在3M，一個人隻要參加新產品創新事業的開發工作，他在公司裏的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他隻是一個生產線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百美元時，他就可以成為產品線經理，這種製度極大地激發了員工創新的積極性，促進了企業發展。
2.軟件要素分析
風格（Style）：兩位學者發現，傑出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴並濟的管理風格。他們讓生產部門和產品開發部門極端自主，另一方麵又固執地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。
共同的價值觀（Shared values）：由於戰略是企業發展的指導思想，隻有企業的所有員工都領會了這種思想並用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施。因此，戰略研究不能隻停留在企業高層管理者和戰略研究人員暈一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。企業成員共同的傳真觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業的戰略目標而努力，這就需要企業在準備的戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，並用它來指導自己的行動，日本在經濟管理方麵的一個重要經驗就是注重溝通領導層和執行總的思想，使得領導層製定的戰略能夠順利地、迅速付諸實施。
人員（Staff）：戰略實施還需用充分的人力準備，有時戰略實施的成敗確係於有無適的合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰略實施的關鍵。IBM的一個重要原則就是尊重個人，並且花很多時間來執行這個原則。因為，他們堅信員工不底細職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰略思想的需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務；IBM的銷售工程師技術水平都很高，可以幫助顧客解決技術上的難題；迪斯尼的員工生活態度都十分樂觀，他們為顧客帶來了歡樂。人力配備和培訓是一項龐大、複雜和艱巨的組織工兒。
技能（Skills）：在執行公司戰略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴於嚴格、係統的培訓。鬆下幸之助認為，每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。
因此，在企業發展過程中，要全麵考慮企業的整體情況，隻有中軟硬兩方麵七個要素能夠很好地溝通和協調的情況下，企業才能獲得成功。
怎樣激發有創意的方案？——頭腦風暴法
在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的"群體思維"，群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性、提高決策質量，管理眼展了一係列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。
頭腦風暴法有可分直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，後者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。
采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與闡明問題，說明會議的規則，盡力創造在融洽輕鬆的氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們"自由提出盡可能多的方案。
頭腦風暴法應遵守如下原則：
無錯判決原則。對各種意見，方案的評價必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。
歡迎各抒已見，自由鳴放。創造一種自由的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法。
追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大。
探索取長補短和改進方法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。
為便於提供一個良好的創造性思維環境，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明，專家小組規模以10~15人為宜，會議時間一般以20~60分鍾效果最佳。
專家的人選應嚴格限製，便於參加者把注意力集中於所涉及的問題；具體應按照下述三個原則選取：
（1）如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取，領導人員不應參加，否則可能對參加者造成某種壓力。
（2）如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。
（3）參加者的專業應力求與所論及的決策問題相一致，這並不是專家組成員的心要條件，但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家。
頭腦風暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解並熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。
頭腦風暴法專家小組應由下列人員組成：
方法論學者：專家會議的主持者；
設想產生者：專業領域的專家；
分析者：專業領域的高級專家；
演繹者：具有較高邏輯思維能力的專家。
頭腦風暴法的所有參加者，都應具備較高的聯想思維能力。在進行"頭腦風暴"（即思維共振）時，應盡可能提供一個有助於把注意力高度集中於電報局討論問題的環境。有時候某個人提出的設想，可能正是其他準備發言的人已經思維過的設想。其中一些最有價值的設想，往往是在已提出設想的基礎之上，經過"思維共振"的"頭腦風暴"，迅速發展起來的設想。以及對兩個或多個設想的綜合設想。因此，頭腦風暴法產生的結果，應當認為是專家成員集體創造的成果，是專家組這個宏觀智能結構互相感染的總體效應。
頭腦風暴主持者的發言應能激起參加者的思維"靈感"，促使參加者感到急需回答會議提出的問題。通常在"頭腦風暴"開始時，主持者需要采取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5~10分鍾內創造一個自由交換意見的氣氛，並激起參加者踴躍發言。
主持者的主動活動也隻局限於會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以後，新的設想就會源源不斷地湧現出來。這時，主持者隻需根據"頭腦風暴？的原則進行適當引導即可。應當指出，發言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的概率就越大會議提出的設想應由專人簡要記載下來或照常在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行係統化處理，供下一階段使用。係統化處理程序如下：
1.對所有提出的設想編製名稱一覽表；
2.有所有參會者都理解的術語說明每個設想的要點；
3.找出重複的和互為補充的設想，並在此基礎上形成綜合設想。
在決策過程中，對上述直接頭腦風暴法提出的係統化的方案和設想，還經常采用“質疑頭腦風暴法”進行質疑和完善。這是頭腦風暴法中對設想或方案的現實可行性進行估價的一個專門程序。“質疑頭腦風暴法”包括四個階段：
第一階段：要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，並進行全麵評論。評論的重點，是研究有礙設想實現的所有限製性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。這些新設想，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證，存在的限製因素，以及排除限製因素的建議。其結構通常是："××設想是不可行的。因為……如要使其可行，必須……"
第二階段：是對每一組或每一個設想，編製一個評論一覽表，以及可行設想一覽表。
質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，隻是禁止對已有的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。