2.選定標杆學習夥伴
即誰做得好，確定比較目標。比較目標就是能夠為公司提供值得借鑒信息的公司或個人。
標杆學習夥伴可以分為兩類：
（1）內部學習標杆。
（2）外部學習標杆。
尋找標杆夥伴時，應注意優先次序：
應先在一個大的組織內部尋找；再在被認為處於行業領導地位的外部公司；再次是競爭對手，這適宜在技術領域采用。
3.收集分析信息
在這個階段，標杆小組必須選擇明確的收集方法，而負責收集信息的人必須對這些方法很熟悉。標杆小組在聯絡標杆夥伴後，依據既定的規範收集信息，然後再對信息摘要進行分析。接下來是依據最初的顧客需求，分析標杆學習信息，從而提出行動建議。
4.評價與提高
這一階段是通過對比分析績效差距，對現有流程進行評價，製定目標實施改進。
1976年以後一直保持著世界複印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了國內外特別是日本競爭者的全方位挑戰，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員也比施樂短或少50%，於是施樂的市場份額從82%直線下降到35%。麵對著競爭威脅，施樂公司從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然後將施樂公司在這些項目的表現，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運作機理，全麵調整了經營戰略、戰術，改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。
在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標杆管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標杆，並選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的症結並采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節省低值品費用數千萬美元。
自從施樂公司利用標杆管理的方法獲得了巨大成功後，標杆管理的方法就不脛而走，為越來越多的公司，尤其是美國公司所采用。標杆管理是一種能引發新觀點、激起創新的管理工具，它對大公司或小企業都同樣有用。
企業在運用標杆管理工具時，要注意以下幾個問題：
1.標杆管理可以運用到企業的各個方麵
標杆管理並非隻能運用到企業的戰略定位、位次競爭等整體運行中，在企業的許多具體層麵也可以使用，並且，標杆管理並非隻能運用於大型企業，小企業也可以結合自己的發展情況適當運用。
2.對標企業應當選擇某方麵領先的企業
標杆管理不同於一般的學習或模仿，學習的對象隻要比自己企業優秀即可，而標杆管理的對象應當是某行業或某方麵的佼佼者。因為隻有這些行業中優秀的領軍者才能指引行業的發展方向，最大可能的為企業提供借鑒優勢。
3.進行標杆管理不能顧此失彼
每個企業都有自己的特點，無論是采取全方位對標還是局部對標，都應當考慮自身的特點。尤其是在局部對標中，不能為了追求某個目標而影響其他方麵。
4.可以借鑒其他行業經驗
行業之間的管理具有不同特點。但管理的核心是相通的。某些行業先進企業的經驗是不可複製的，但不同行業的經驗有時卻可以加以利用，比如許多行業曾經借鑒家電、百貨等較成熟行業的銷售經驗。因此，標杆管理可以不局限於本行業內部，在特定方麵可以引用“外援”。
如何更敏捷地完成訂單？——供應鏈管理
所謂供應鏈，其實就是由供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在製造商、倉庫節點，又在配送中心節點等占有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在製品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。
所謂供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈係統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。
供應鏈管理包含著豐富內涵：
1.供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。
2.供應鏈管理的目的在於追求整個供應鏈的整體效率和整個係統費用的有效性，總是力圖使係統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在於簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在於通過采用係統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈係統處於最流暢的運作中。
3.供應鏈管理是圍繞把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。
盡管在實際的物流管理中，隻有通過供應鏈的有機整合，企業才能顯著地降低成本和提高服務水平，但是在實踐中供應鏈的整合是非常困難的，這是因為：首先，供應鏈中的不同成員存在著不同的、相互衝突的目標。比如，供應商一般希望製造商進行穩定數量的大量采購，而交貨期可以靈活變動；與供應商願望相反，盡管大多數製造商願意實施長期生產運轉，但它們必須顧及顧客的需求及其變化並作出積極響應，這就要求製造商靈活地選擇采購策略。因此，供應商的目標與製造商追求靈活性的目標之間就不可避免地存在矛盾。
4.供應鏈是一個動態的係統，隨時間而不斷地變化。事實上，不僅顧客需求和供應商能力隨時間而變化，而且供應鏈成員之間的關係也會隨時間而變化。比如，隨著顧客購買力的提高，供應商和製造商均麵臨著更大的壓力來生產更多品種更具個性化的高質量產品，進而最終生產定製化的產品。
研究表明，有效的供應鏈管理總是能夠使供應鏈上的企業獲得並保持穩定持久的競爭優勢，進而提高供應鏈的整體競爭力。統計數據顯示，供應鏈管理的有效實施可以使企業總成本下降20%左右，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短20%~30%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高15%以上，已經有越來越多的企業已經認識到實施供應鏈管理所帶來的巨大好處。
我們可以來看一下戴爾的直線定購模式。直線模式是根據客戶的具體需求、而不是根據市場的預測製定生產計劃的。直線模式並不等於直銷，直線模式的真正核心在於直銷背後的一係列包括采購、生產、配送等環節在內的快速反應，利用一切先進的通訊方法和自己的顧客保持聯係，了解每一個顧客的獨特需求，細分產品。許多公司的生產過程都是優先於銷售，在接到定單前早已經生產好了產品，等著顧客來購買，這樣很容易造成產品的庫存積壓，而戴爾的方式則是先了解顧客的需求，然後再生產。
在戴爾直線模式的背後，是其出色的供應鏈管理，它能在收到顧客個人化需求的定單後，立即向不同的供應商采購材料，迅速轉入生產，再交給快遞公司分發送貨。在整個過程中，戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平，從而使產品的價格更具有競爭力。整條供應鏈管理的關鍵：一是客戶服務，一是物料配送。戴爾充分利用了互聯網，通過互聯網能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求；客戶也能通過互聯網發送各自的定單，提出自己的服務要求。在戴爾的公司內部，有一個專門處理客戶信息的係統，它能對不同的客戶信息進行分類，對客戶的定單進行處理並且自動傳遞到采購和生產部門。通過電子網絡，戴爾和上遊配件製造商組成了一個虛擬企業，在這個虛擬企業中，供應商變成了戴爾的一個零件提供部門，互相之間聯係緊密。當戴爾接到客戶從網上發出的購買電腦的電子定單以後，公司的配置中心會把整張定單分解成一張張的零件采購定單，通過網絡發給配件供應商，各個供應商在收到定單以後，馬上會組織生產，在指定的期限內發貨給戴爾，收到零件以後，戴爾公司隻需在生產車間進行組裝，就可以把成品包裝發送了。
從戴爾的做法中，我們看到現代供應鏈管理對比傳統供應鏈管理，它的內容發生了很大變化，這個變化首先是理念和關注點的變化。傳統的供應鏈管理，強調的是它的效能，即強調怎樣節約成本；而新的供應鏈管理強調它的敏捷性，關注怎樣提高響應客戶的速度。傳統的供應鏈管理，強調大規模生產；現在則強調大規模定製，即為客戶定製產品或服務，還包括為客戶提供各種信息。傳統的供應鏈管理強調的是企業內部的協調；新的供應鏈管理則更強調與上下遊企業的整合（外部協調）。
如何管理客戶關係——CRM戰略
客戶關係管理（Customer Relationship Management，CRM）作為一種企業管理的新方法，起源於20世紀80年代初期的以收集整理客戶與企業聯係的所有信息的“接觸管理”（Contract Management）理論，到90年代初則演化為包括電話服務中心與支援資料分析的客戶關懷（Customer Care）理論。經過20多年的發展，目前它不僅成為一種具有可操作性的管理方法和管理技能，更成為了一種企業戰略管理理念。
傳統企業管理的著眼點一直以來都是企業內部的生產職能，對客戶缺乏科學的認識和管理。當企業麵對哪種產品受歡迎、原因是什麼、有多少關鍵客戶和合適客戶、從哪些客戶身上獲得了多少利潤、客戶服務有哪些問題、廣告有多大作用等一係列問題時，企業往往隻能憑經驗揣測和結果倒推。
CRM是從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變過程中的必然產物，它使企業的關注焦點從企業的內部動作拓展到與客戶的關係上來。它能幫助企業廣泛獲得客戶的真實信息，在客戶需求的拉動下，重組企業內部資源以及物流優勢資源，通過個性化的客戶服務，提高客戶價值和企業價值。
CRM是企業為提高核心競爭力達到競爭致勝、快速成長的目的，樹立以客戶為中心的發展戰略，並在此基礎上開展的包括判斷、選擇、爭取、發展和保持客戶所需實施的全部商業過程；是企業以客戶關係為重點，通過開展係統化的客戶研究，通過優化企業組織體係和業務流程，提高客戶滿意度和忠誠度，提高企業效率和利潤水平的工作實踐，也是企業在不斷改進與客戶關係相關的全部業務流程，最終實現電子化、自動化運營目標的過程中，所創造並使用的先進的信息技術、軟硬件和優化的管理方法、解決方法的總和。
CRM管理的內容包括客戶識別和管理、服務人員管理、市場行為管理、夥伴關係管理、信息與係統管理。
青島海爾集團（Haier）是中國家電行業的著名企業，以強大的研發能力、嚴格的內部管理和別具特色的市場營銷聞名於國內乃至國際家用電器市場上。海爾的成功，與其一貫秉持的服務至上的策略是分不開的。在20世紀90年代初，海爾率先在全國各主要城市建立了29個電話中心，客戶隻需撥打當地“×××9999”的電話，就可以約定時間得到海爾的產品上門服務如安裝、維修等，客戶關心的問題也能及時得到海爾電話中心話務員的解答。這套係統為海爾最早在國內打出“服務牌”做出了積極的貢獻。但隨著海爾市場的拓展和服務的區域的擴大，問題逐漸暴露出來：“9999”係統屬於第二代Call Center係統，由於話務處理能力有限，係統可靠性差、可維護性差，經常出現死機、係統崩潰的現象，所以經常有顧客反映線路忙，無法接通服務電話，同時一些網點的服務質量也不能得到有效的監控。此外最大的問題在於“9999”電話中心與海爾的售後服務中心信息之間是脫節的，售後服務使用獨立的係統，與電話中心沒有統一的平台和標準，基礎編碼規範不統一，因此信息不能共享，集團不能掌握各事業部的第一手信息和數據，從而嚴重影響了企業對市場的反應速度和對客戶的服務質量。
海爾於2000年起成為國內企業中率先啟動CRM項目實施的企業。海爾集團根據自身現狀和未來發展的戰略要求，決定先建立客戶服務係統CSS），項目的總體目標是建成以計算機和通信技術為技術手段、覆蓋海爾集團顧客服務中心、各顧客服務事業部和全國各地顧客服務中心、售後服務中心的信息管理係統，利用集團現有的網絡基礎設施，為顧客、售後管理及領導決策提供服務，實現海爾集團顧客服務管理現代化，提高顧客滿意度。
2000年10月，海爾集團建成了自己的全國廣域網，用於收集海爾在全國各地的電話中心及售後服務中心的客戶信息，特別是建起了實時的海爾全國客戶檔案，為海爾的企業內部決策和管理及周到的客戶服務提供了充分的技術保障。
為了滿足對市場快速響應的需要，海爾集團決定在總部和上海、北京選擇建立第三代（具有ACD）的呼叫中心，平台設計分為主機和網絡係統、呼叫中心係統、數據庫係統三大部分，可向客戶提供更個性化的服務。
在客戶服務係統中，海爾還把為客戶建立起統一完整的客戶信息係統當作重點工作來抓。在收集客戶信息方麵，以呼叫中心為主要收集手段，同時，考慮市場及銷售代表的反饋信息、用戶來函、售後服務部門和技術支持人員的信息、E-mail、FAX、客戶登門等輔助方式。客戶服務係統不是孤立的，可與企業內部各部門協同工作、信息共享，並力爭與其他係統如ERP係統、SCM係統、電子商務係統集成起來。
海爾客戶服務係統（Haier CSS）的建立和運行使公司擁有了完整的客戶信息係統，實現了分布式數據複製及數據共享，企業業務部門和工作人員可隨時隨地查找客戶信息和進行服務質量分析，同時也支持進行客戶回訪、交叉銷售等工作。海爾客戶服務係統滿足了企業複雜和龐大的信息處理需要，同時為海爾的管理者和決策者提供了方便、豐富的報表製作能力和通用的查詢能力，提高了海爾對市場的反應速度和適應能力。
客戶關係管理是企業管理理論中的前沿性課題，它對企業的作用不僅僅是客戶管理技能的提高，更將促進企業管理理念的更新。客戶關係管理的意義與作用具體表現在以下幾個方麵：
1.開拓市場
通過電話、傳真、E-mail和麵訪等多種手段，與客戶頻繁交往，擴大銷售活動的範圍，增加與客戶往來的信息，這樣，有利於掌握市場最新動態，把握競爭的最好時機。
2.吸引客戶
由於客戶與企業有較多的渠道進行交流，企業聯係客戶比較方便，客戶服務和客戶支持體係得到加強，客戶滿意度得到提高，這樣有利於企業吸引客戶。
3.減少中間環節
客戶關係管理係統可以彙集來自四麵八方的客戶信息，有利於企業全麵了解客戶的情況，並把所得到的客戶信息添加到係統，這樣將使銷售渠道更為暢通，信息傳遞的中間環節減少，銷售的中間環節也相應地減少。
4.降低銷售成本
由於銷售的中間環節減少，企業的銷售費用將大大降低，銷售成本也跟著降低。
5.提高企業運行效率
建立客戶關係管理係統以後，企業可以利用客戶關係信息對客戶和銷售業績進行動態跟蹤分析，及時處理客戶方麵的問題，企業在經營方麵的運行效率將會大大提高。
基礎管理如何持之以恒？——OEC管理
1984年，青島電冰箱總廠正處於瀕臨倒閉的邊緣，組織上調張瑞敏擔任青島電冰箱總廠的廠長。為了挽救和發展，該廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，這是原輕工業部最後批準的一家冰箱定點廠家，當時國內已有100多條冰箱生產線，海爾並沒有什麼優勢。但是，就是這個小廠，在25年後，成長為中國最具影響力的跨國企業之一，產品出口到170多個國家和地區，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，2006年全球營業額達到139億美元，成為世界第四大家電生產廠商，僅次於惠爾浦、GE家電和伊萊克斯，成為我國企業在世界市場的標誌性企業。