為什麼得罪1個人意味著得罪了250個人？——250定律
美國著名推銷員喬·吉拉德在商戰中深度概括出了“250定律”。他認為每一位顧客身後，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。
這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身後，都有一個相對穩定的、數量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。
沃爾瑪從創建之日起，公司創始人山姆·沃爾頓為公司製定了“顧客是上帝”座右銘；已經成為沃爾瑪企業文化的精髓。可以從以下幾條原則看出：
1.日落原則。這是沃爾瑪公司的標準準則，它指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對於顧客的服務要求要在當天予以滿足，做到日清日結，決不延遲，不管要求是來自小鄉鎮的普通顧客，還是來自於繁華商業區的闊佬。日落原則起源於公司創始人山姆·沃爾頓的名言：“如果你今天能夠完成的工作為什麼要把它拖到明天呢？”今天，日落原則已成為沃爾·馬特公司企業文化的重要部分，也是沃爾·馬特在顧客服務方麵倍受讚賞的重要原因。日落原則的核心就是立即服務，這一原則是與尊重個人、注重顧客服務及精益求精的信念一脈相承的。沃爾瑪公司認為，他們的顧客生活在一個日益繁忙的世界裏，各人都在為各自的生計忙碌著，日落原則能夠體現出沃爾·馬特公司時刻為顧客著想的經營宗旨。
2.“比滿意更滿意”原則。許多年前，山姆·沃爾頓就對其員工提出了一個頗為苛刻的要求，即：要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務，一項服務做到讓顧客滿意還不夠，還應努力想方設法加以改進，以期提供比滿意更好的服務。山姆·沃爾頓認為：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎有心光顧本店的所有顧客，提供我們所能給予的幫助；不斷改進服務，給予他們更好的服務，這種服務甚至超過了顧客原來的期望。沃爾·馬特應該是最好的，它應能提供比任何其他商店更多更好的服務。”沃爾瑪公司真的做到了這一點。顧客對公司提供的“超過期望”的服務讚不絕口。沃爾·馬特公司每天都收到大量的感謝信。許多時候，顧客們寫信表達謝意僅僅是因為一個微笑，或是公司員工記住了他們的名字，或公司員工幫忙提送了他們買的東西，而更多的情況下，顧客寫信是為了表揚公司員工的英雄行為，如一位名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一位名叫費力斯的員工對在其店中突發心髒病的顧客實行緊急救護，使之轉危為安；一位名叫安蒂的員工主動延長工作時間，帶一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的生日晚會。這些包含於普通日常工作中的優質服務，給沃爾瑪公司帶來了大量的回頭客，顧客們總是願意在沃爾瑪公司購物，因為在這裏，他們總感到十分親切。
3.“十步服務”原則。所謂“十步服務”，就是沃爾瑪公司要求員工：無論何時，隻要顧客出現在你十步距離範圍內，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，並詢問是否需要幫什麼忙。這一成功的原則是創始人山姆·沃爾頓提出的。還在讀大學時，山姆·沃爾頓就十分有抱負，也很有競爭精神。在密西西比大學，他決定要競選校學生會主席。他認為自己找到了一條迅速提高知名度，成為學生領袖的捷徑，這個方法很簡單，就是對在校園裏遇到的每一位學生，在他們開口之前，先跟他們打招呼，盡可能與他們交談。他說：“如果我認識他們，我會主動叫他們的名字打招呼，即使我不知道他們的名字，我也主動打招呼，這樣，久而久之，我幾乎成了大學裏認識人最多的人，這些人後來在競選中認出了我，把我當作他們的朋友，我如願擊敗了所有對手而當選了。”山姆·沃爾頓把這一成功經驗帶入了他的商業帝國，並加以完善，逐步使之成為具有鮮明公司特征的企業文化的一部分。
顧客是企業賴以生存、發展的真正基礎，為此，企業經營活動的圓心是顧客，圍繞顧客轉是現代企業經營的永恒話題。企業經營能否成功，關鍵在於顧客，取決於企業是否贏得顧客的信譽。現代經營者提出“用戶至上、信譽第一”的口號，就是向客戶提供全麵滿意的服務（包括物質需求和精神需求），這是樹立企業形象和提高企業信譽最有效的方式。現在，“顧客就是上帝”已成為企業的座右銘。得罪了“上帝”，失去了“上帝”，那等於是在砸自己的飯碗！當今世界經濟迅猛發展，商品日益豐富，同類產品競爭對手的日益增多，使廣大消費者的眼光精益求精，日益挑剔，消費者的地位日趨顯赫，稍有不慎，潛在的顧客便失去。顧客越來越清楚，在買與不買、買多與買少的抉擇上，他們有生殺予奪的權力！
為何不能同時設置兩個目標兩套標準？——手表定律
隻有一塊手表，可以知道時間；擁有兩塊或兩塊以上的手表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。這就是著名的“手表定律”。
“手表定律”帶給我們一種非常直觀的啟發：對於任何一件事情，不能同時設置兩個不同的目標和標準，否則將使人無所適從；對於一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷於混亂。一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從；而對於一個企業，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業無法發展。
在這方麵“美國在線”與“時代華納”的合並就是一個典型的失敗案例。
“美國在線”是一個年輕的互聯網公司，企業文化強調操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場的目標服務。而“時代華納”在長期的發展過程中建立起強調誠信之道和創新精神的企業文化。兩家企業合並後，企業高級管理層並沒有很好地解決兩種價值標準的衝突，導致員工完全搞不清企業未來的發展方向。最終，“時代華納”與“美國在線”的“世紀聯姻”以失敗告終。
要搞清楚時間，一塊走時準確的表就已足夠。要讓企業的業績蒸蒸日上，就隻能有一個統一的目標、一個統一的獎懲標準、一個領導核心、一個價值觀……以此類推。
怎樣找出企業的戰略短板？——木桶定律
眾周知，一個木桶能盛多少水，不是取決於桶壁上最長的那塊木板，而是取決於桶壁上最短的那塊木板，這就是我們所說的“木桶定律”。圍繞著這個核心內容，木桶定律還拓展出三個推論：隻有構成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水；所有木板比最低木板高出的部分都是沒有意義的，高的越多，浪費越大；要想增加木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途徑。對於推論可以理解為，要想盛滿水，不是去增高那些長木板，而是應該對最短的木板下功夫，依次補齊。
正是這樣一個簡單的生活常識，卻被具有無限創造性的成功學家發展成為了指導國家，企業和個人均衡發展的行動指南。而企業管理者最關注的就是如何將木桶定律與企業的發展管理聯係起來，從而使得企業在原有的基礎上獲得實質性的超越。
1.木桶定律指導企業的業務發展
其實我們很容易發現木桶定律與企業發展的共通之處。一個企業就好比木桶，企業的不斷發展來適應激烈的競爭就好比木桶的不斷擴容來盛更多的水。而企業的各個職能部門就好比木桶各個長短不齊的桶板。
對於一個企業來說，想要在激烈的競爭中立於不敗之地，不能僅僅依靠一兩個方麵的突出能力，而是需要憑借整體的實力贏得優勢。也就是說，如果企業從產品研發，生產管理，市場銷售到客戶管理的每個階段，有一個環節薄弱，都可能導致企業在競爭中處於不利的位置，最終製約企業的發展。因此，企業如果想做大，做強，需要木桶定律的指導：隻有構成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水；隻有企業的各個職能部門和各個方麵均做到位，企業才能以雄厚的實力與競爭對手抗衡。
2.木桶定律指導企業的團隊建設
木桶定律可以啟發我們對企業團隊建設重要性的思考。要想增加木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途徑。對於一個企業來說，決定團隊戰鬥力強弱的不是能力最突出，表現最優異的人，而恰恰是能力最弱，表現最差的人。所以企業的團隊建設就是設法讓落後的人能夠迎頭趕上，讓所有的人都能在維持在一個“足夠高”的相等高度，才能完全發揮團隊作用。
木桶定律對於團隊建設的指導性作用還表現在不僅要做到沒有明顯的短板，還要保證每塊木板結實，整個係統堅固，各環節接合緊密無隙，這其中就涉及到群體與團隊的概念。例如：一根沒有磁性的鐵棒，每個分子都在按自身的目標旋轉，各自的磁性相互抵銷，鐵棒整體不顯磁性，如同烏合之眾沒有組織力量一樣，這隻能稱為是一個群體；如果將鐵棒置入一個磁場中，每個分子在磁場的作用下朝同一方向旋轉，鐵棒整體就顯示出很強的磁性，這個時候才是一個具有核心力的團隊。對於一個企業來說，需要建設成為一個具有競爭力的團隊，而不是一群各自為政的散沙，這就要不僅做到沒有明顯的短板，還要保證每塊木板都結實牢固。
在實際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於“明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。
有一個華訊員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理隻對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。
華訊的例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊裏，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。
在家電的舞台上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質不比別人高……一句話，海爾的“高木板”並不多，但人家一方麵有一個好的團隊，其整體績效不比任何“高木板”差，另一方麵，海爾憑借著從產品研發，生產管理，市場銷售到客戶管理的每個階段，整體上的實力贏得優勢。
所以，在加強木桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。
除了用人，木桶效應在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力等方麵同樣有效。進一步說，每個企業都有它的薄弱環節。正是這些環節使企業許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響並製約著企業的發展。
因此，企業要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方麵一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果。
為何賽跑時不一定快的贏？——魯尼恩定律
魯尼恩定律是由奧地利經濟學家R.H.魯尼恩提出的，是指賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸。無備，強不抵弱，出奇，弱可勝強。機會總是眷顧那些有準備的人，做好準備，成功離你已經不遠。
競爭是一項長距離的賽跑，一時的領先並不能保證最後的勝利，陰溝裏翻船的事並沒少發生。同樣，一時的落後並不代表會永遠落後，奮起直追，你就會成為笑到最後的人。通用汽車公司與福特汽車公司對汽車行業主導權的紛爭，就為我們提供了一個絕佳的案例。
二十世紀初期，汽車還是富人專有的玩具。1903年，亨利·福特建立了福特汽車公司。福特的目標非常明確，就是要製造工人們都買得起的汽車。經過多年的精心研製，亨利·福特終於造出了自己夢想中的汽車。這種T型車堅固結實、容易操縱，售價是825美元。1908年，T型車推向市場，當年就賣出了10000多輛。接著，福特不斷削減各種成本，到了1912年，T型車的售價就降到了575美元，這也是汽車售價第一次低於人們的年均收入。到了1913年，福特汽車的年銷量接近25萬輛。
要為大眾製造汽車，就必須讓人們買得起，這就意味著必須要建立一種規模經濟，進行大規模生產，這樣才能降低成本。一次偶然的機會，福特參觀了芝加哥一家肉品包裝廠。當時他看到肉品切割生產線上的電動車將屠宰後的肉品傳送到每位工人麵前，工人們隻需切割事先指定部位的肉品。福特大受啟發，回來就為自己的公司建立了汽車裝配線。裝配線的建立，讓福特公司擁有了明顯的效率優勢，遠遠勝過了競爭對手。在1908-1912年間，裝配線的建立讓汽車售價降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生產的汽車超過26萬輛。那一年，其他所有汽車製造商總共才生產了28.7萬輛汽車，僅僅比福特公司多出10%。