由於魯鐵連年虧損，集團領導帶頭降低收入。具體規定是：集團領導工資減少收入百分之四十，處級領導工資減少百分之三十，科級幹部工資減少百分之二十，一般管理人員和工人工資不減，但獎金大幅度降低，有的崗位已停發獎金。在這種狀況下，很多能人都辭職離開了魯鐵。特別是一些新來的大學生，紛紛跳槽走人。魯鐵發出號召要職工與魯鐵共命運，但看不到效果。
這一年新進魯鐵銷售公司的隻有一名研究生，叫侯光輝。據說侯光輝進魯鐵後一再爭取才到了銷售公司，為的是自己認為如今企業的核心管理已經不再是財務管理，而是營銷管理，而營銷管理的核心就是銷售。小夥子到了銷售公司後，就像王收當年剛到銷售公司一樣的幹勁衝天，今天拿出這麼個營銷方案，明天又提出那麼個策劃設想，幾個月的時間，自己對魯鐵的整個營銷體係進行了全麵深入的研究、診斷。最後形成了一套覆蓋市場分析、市場開拓、客戶管理、渠道維護、合同管理、價格體係、產銷銜接、資源分配、駐外公司、加工配送、產業鏈延伸、售後服務、風險防控、績效考核、激勵政策等整個營銷工作的管理體係和全新商業模式。
侯光輝把自己嘔心瀝血完成的營銷體係改革創新方案報給已是魯鐵總經理助理兼銷售公司經理的趙總。趙總因為工作忙，就把王收叫去讓王收先看看。
王收用了幾天時間很認真地看完了小夥子的方案，覺得小夥子下了很多功夫，看問題很準，很多設想、規劃正是魯鐵急需的，是個大膽、科學又具備可行性的極好的謀劃。王收就給趙總發短信說：“領導：小夥子的全新營銷體係改革方案看完了，感到很好。小夥子是個難得的人才，可否叫著小夥子一起去當麵彙報一次，也好再聽聽小夥子的一些想法。”趙總回複：“寫了些什麼東西？簡要發到我郵箱。”王收就把主要內容做了概述發到趙總郵箱，並建議趙總一定和小夥子當麵談談，會很有啟發。時間不長，趙總發過短信來：“來吧。”王收就叫著小夥子一起去趙總辦公室。
王收叫著小夥子來到趙總辦公室。趙總很客氣地讓小夥子坐下說：“你拿出的這個東西可以說很有價值，但主要是參考價值。因為如果按照你這個東西來弄，那麼魯鐵整個營銷體係的整個機製就全改了，但你可能也知道，由於國有企業體製的原因，一些機製是不能改的。再說你這個東西真要是推行起來，那就不隻是銷售公司的事了，集團的很多相關部門和單位都要跟著改。這可不是鬧著玩的事。這要是在民營企業可能老板一拍桌子就定了，但咱這是國有企業，估計光召集相關部門和單位研究形成一致意見也要小半年，而且可能還形不成統一意見。”
小夥子說：“這有什麼難的，開個會討論一下不就行了。”
趙總說：“可不是這麼簡單。給你舉個例子：銷售公司現用的格式合同填寫產品品種規格的欄太少，往往一個訂單要做十幾份合同才能涵蓋。我們麻煩，客戶也有意見。於是銷售公司想修改格式合同的版本，增加品種規格欄，其他內容不變。報告報上去，集團領導就讓相關單位提出意見。法律、財務、生產、質檢、計量、自動化等單位都同意，隻有物流公司提出要加上：隻要魯鐵把產品幹出來客戶就必須馬上提貨，如果不提貨就加收客戶倉儲費。銷售公司說：合同約定是半個月內提貨，是魯鐵訂單緊張，訂單一下馬上就排產，兩天就幹出來了，這個時候讓客戶提貨人家不提——沒地方放。但是人家並沒違反合同，魯鐵收人家倉儲費不合適啊。物流公司說：那產品都堆在產線庫運不出去堵了庫誰負責？要不生產廠不能提前幹，要等到快交貨的時候再幹。生產廠說：我們好不容易見到個訂單還不抓緊幹啊？不幹就得停產。請銷售公司給我們充足的訂單，隻要訂單充足我們就按合同約定的時間組織生產。可是在這個市場形勢下銷售公司上哪弄充足訂單去啊？各種意見報到集團領導那裏去，領導批示：請相關部門研究，形成統一意見。銷售公司就找物流公司說：現在隻是增加填寫產品名目的欄，合同還是那個合同，任何內容都沒變，現在物流不也是執行的這個合同嗎，等條件成熟時再增加加收倉儲費的內容行不行？物流公司說：堵庫現象一直困擾著物流工作，找誰誰都一大堆理由，領導也無能為力，我們隻能借著修改合同版本的機會把問題提出來。反正隻要讓我們提意見，我們就要求加收倉儲費，目的不是收錢，是為了保證物流暢通順行。銷售公司沒辦法，就去找集團領導。結果被領導批評一頓，讓統籌考慮，拿出可行性方案，要加強溝通協調，意見要統一，不要矛盾上交。你說這事弄的。”
小夥子問：“那最後怎麼解決的？”
趙總說：“什麼也沒解決。這個事提出兩年多了，會也開了多次，報告也轉了好幾圈，到現在還是用的老版本。每次搞顧客滿意度調查顧客都會提出這個問題，事也不大，可就是解決不了。所以說你拿出的這個全新的商業模式、全新的營銷體係，即便集團同意了，也很難推行。”趙總又說：“不過你這個愛動腦子的做法應該表揚，不要氣餒，不定哪天集團想弄這個事了，哎，你這個正好用上。”