4.2.1戰略整合的必要性
戰略是傳媒企業經營行為的先導。並購後，由於市場和環境的不斷變化，傳媒企業的戰略也要相應調整，以適應變化了的市場和環境的需要。
不少人認為，戰略問題在傳媒企業並購前就已經得到了解決，解決戰略問題是並購之前而不是並購之後的事情。因為，簽訂並購合同的行為通常被看作並購前的戰略決策最後執行。但事實上，通過吸收或合並其他傳媒企業，產生了一個與原來兩個企業的性質都不相同的新實體，它麵臨的戰略環境發生了變化，比如擁有的可支配資源增加、競爭對手減少或供應、銷售能力增強。即使是在並購企業與目標企業非常類似，甚至是規模、結構、文化、市場組合乃至戰略導向都完全一致的罕見情況下，並購也會帶來質的變化。並購完成後，並購者自身被迫進入了實際上是並購之後才開始的戰略和組織變革的過程（王長征：《企業並購整合——基於企業能力論的一個綜合性理論分析框架》，武漢大學出版社2001年版，第145—146頁。）。
美國科爾尼（Kearney）公司通過對1998/1999年全球115個並購交易的調查發現，經曆成功的並購後整合的公司認識到在並購整合過程中有三個領域的活動是至關重要的，被稱為“並購成功的金三角”（〔德〕馬克思·M·哈貝等：《並購整合》，機械工業出版社2003年版，第11—12頁。）。
認可和支持是指並購必須得到傳媒企業各級管理層和員工的支持和認可。這裏的控製期望是指所有期望無論來自傳媒企業內部還是外部，都必須及早主動和直接地控製。這裏的提供定位就是戰略整合的內容，它決定了並購企業的發展方向和未來的業務組合（楊潔：《企業並購整合研究》，經濟管理出版社2003年版，第101頁。）。
所謂戰略整合是指並購傳媒根據並購雙方的具體情況和外部環境，將目標傳媒納入其自身發展規劃後的戰略安排或對並購後的傳媒整體經營戰略進行調整，以形成新的競爭優勢或協同效應。它包括戰略決策組織的一體化以及各個子係統戰略目標、手段和步驟的一體化。戰略整合體現在並購的全過程，其他要素的整合都是在基本戰略導向的指導下進行的。可以看出，戰略整合不僅是對目標企業的原有戰略進行整合以使其能與並購傳媒的戰略保持一致，而且有時還需要對並購傳媒自身原有的戰略也加以重新設計調整，做到與目標企業最優融和。
4.2.2戰略整合與內外環境變化的協同性分析
傳媒並購改變了原有傳媒企業的存在形態以及企業要素的組合方式，因此必須對並購完成後新組建的傳媒企業進行戰略整合。戰略整合並不是簡單地修訂原有的戰略或是推倒重來，而是要認真考察傳媒市場和競爭的現實，明確各種危機或主要的機遇，在此基礎上建立傳媒企業的遠景規劃和奮鬥目標。
傳媒企業內外環境因素變化可以采用SWOT分析法進行分析，就是在對傳媒企業自身的優勢（Strength）和劣勢（Weakness），以及外部環境的機會（Opportunity）和威脅（Threaten）進行動態分析，認清自身在本行業的競爭位置、發展機會和資源優勢，並以此為基礎製定有效的戰略目標和方案。
並購後企業通過SWOT分析，可以明確思路，作出充分調整。
（1）適應並購後要素總量和市場地位的變化。
傳媒企業在市場中的競爭地位有領導者、挑戰者、跟隨者和補缺者四種類型，它們分別處於統治地位、有利地位、防守地位和虛弱地位。而處於不同市場地位的傳媒企業所選擇的最佳發展戰略是有區別的。通過並購，這個傳媒企業可能已經由追隨者發展為挑戰者，也可能通過市場份額的變化由原來的挑戰者躋身為行業中的領導者，還可能由補缺者一躍而成為挑戰者等，那麼並購後的傳媒企業就要在戰略整合中根據其市場地位的變化相應調整自身的發展戰略。
（2）適應並購後組織結構的變化。
傳媒企業組織結構的確定和調整是服從並服務於企業戰略的。並購之後，原來各個傳媒企業間重複的生產、經營、管理應該作相應的調整，通過減少管理人員、削減重疊的技術人員，可以節約大筆的人力成本。這些成本的降低和節約大大提高了傳媒企業在同業競爭中的能力，為傳媒企業獲得競爭優勢創造了條件。
（3）適應並購後傳媒企業文化的變化。
由於傳媒企業發展的軌跡不同，因而不同傳媒企業擁有不同的企業文化。並購將兩個以上的傳媒企業合並為一個新的企業，或者是不相關的兩個傳媒企業產生了產權聯係，就必然會導致不同的傳媒企業文化產生相互碰撞。傳媒企業文化是影響企業戰略製定的一項重要因素，因此，傳媒企業戰略整合與企業文化整合在現實中就是交織在一起的。
（4）適應並購後同行業企業可能采取的競爭手段的變化。
傳媒企業並購使原有行業內存量資產的分布平衡被打破，傳媒企業在行業內的地位排列發生變化。出現這種狀況必然會引起行業內其他企業的極大關注，其他企業必然會采取應對措施。並購企業應該對同行業其他傳媒企業可能采取的措施給予高度重視，並采取相應措施。
（5）適應相關的政策法規。
在中國，傳媒一直是政府嚴格管製的行業，政府對傳媒並購不會簡單地放任自流，而是要通過運用經濟的、法律的和行政的等多種手段去引導、調控甚至實施限製。這就要求傳媒企業在整合戰略時要充分考慮政府的政策導向，使傳媒企業整合後的戰略，既適應國家的政策要求，又充分利用該給予的優惠政策，使企業的戰略納入國家發展的產業政策之中。
4.2.3整合戰略的類型
我們首先研究整合的最基本問題之一的組織控製。目標傳媒公司是保持自主權，還是由收購方作出所有的決定呢？目標傳媒公司像以前一樣獨自運轉，還是被明顯地改變或者是時斷時續呢？在收購的早期應該決定控製權在哪一方？對不同的並購來說答案是不同的。
根據傳媒企業間戰略性能力相互依賴性的高低和被並購企業自治程度的高低，可以把並購後整合戰略分為四種類型：保留型（Preservation）、共生型（Symbiosis）、吸收型（Absorption）和控股型（Holding company）。