70年代後期，伯克希爾·哈薩威公司的股東們開始懷疑繼續在紡織行業投資的明智性。巴菲特並未隱瞞困境，但多次表達了自己的考慮：伯克希爾·哈薩威公司下屬的紡織廠是所在地區最大的雇主；員工隊伍相對來說隻需較為固定的技能；企業管理班子顯示出了高度的熱情；工會也一直比較配合公司管理層的工作。總之，巴菲特相信經營紡織品仍有利可圖。不過，他也聲明，他希望紡織集團能以少量的資本支出取得正的收益。
伯克希爾·哈薩威公司進入80年代後，巴菲特逐漸從事實中悟出了一些道理。首先，紡織生意的特定本質決定了它不可能實現高回報。紡織品是一種與競爭對手的產品很難區分的商品，國外的競爭者依靠雇傭廉價勞動力的低成本競爭優勢擠壓經營利潤。其次，為了保持競爭力，紡織廠需要補充相當大的資本投入，這在通貨膨脹的環境中是很可怕的，一旦經營回報匱乏就會陷入災難之中。
巴菲特當時麵臨艱難的抉擇。如果為了保持競爭力而對紡織分部投入大量資本，伯克希爾·哈薩威公司可能會陷入資本支出擴張但收入可憐的境地；如果不追加投資，伯克希爾·哈薩威公司的紡織廠就會在與國內外其他紡織廠的較量中失去競爭力。而不論伯克希爾·哈薩威公司在紡織分部是否追加投資，國外廠家仍然具有雇傭廉價勞動力的低成本競爭優勢。
1980年，伯克希爾·哈薩威公司年度報表顯露出了紡織分部的凶兆。那一年，紡織分部失去了它在董事長報告中的顯著位置，緊接著第二年，報告根本未提到紡織業務。最終，1985年7月，巴菲特終於刪除了有關紡織部門的一頁，從而結束了這項大約有100年曆史的業務。
這是一項失敗的投資，也是巴菲特投資經驗的寶貴積累。他說：“我不會隻為增加我們公司收入的一點零頭就停止一項利潤在正常水平以下的業務，但如果公司一旦出現將來可能會大虧本的跡象，那麼，哪怕它目前效益很好，也不能繼續提供資金。”盡管紡織部門遭遇不幸，但這一經曆並不完全意味著失敗。俗話說，失敗是成功之母。首先，巴菲特悟出了一個寶貴的教訓：很少有人能成功地挽救一個病入膏肓的虧損企業。其次，巴菲特用紡織業務早期階段創造的資本購買了一家後來成為伯克希爾公司搖錢樹的保險公司——政府雇員保險公司，可謂失之桑榆，得之東隅。
這些退出策略有一個共同點：對投資大師來說，它們都是不帶情緒色彩的。投資大師關心的不是他會在一筆投資中賺多少或賠多少。他隻是遵循他的係統，而他的退出策略隻不過是這個係統的一部分罷了。
一種成功的退出策略不可能獨立於其他因素，它是一個投資者投資標準和投資係統的直接產物。這就是典型的盲目的投資者兌現利潤和接受損失如此困難的原因。所有人都告訴他投資成功依賴於“甩掉損失，讓利潤增長”。投資大師會讚同這句話——所以他們才建立了一個使他們得以成功貫徹這一法則的係統。
通常，利潤和損失都會讓盲目的投資者緊張。當一筆投資小有盈利時，他開始擔心這些利潤會化為泡影。為了消除壓力，他脫手了。畢竟，專家們不是說“保住利潤你就永遠不會破產”嗎？當然，他在往銀行裏存這些利潤的時候感覺良好，盡管隻是10%或20%的利潤。
在麵對損失的時候，他可能會告訴自己那隻是紙麵損失——隻要他不割肉。他一直希望這隻是“暫時”的調整，價格將很快反彈。如果損失越來越大，他可能對自己說隻要價格反彈到他的買價他就拋出。當價格繼續下跌，對持續下跌的恐懼最終取代了對價格反彈的期望，他終於全部拋出——往往是在最低價附近拋出的。
總的來看，他的一係列小盈利經常被一長串大損失抵消，與巴菲特斯的成功秘訣“保住資本”正好相反。
沒有標準，是否兌現利潤或接受損失的問題就被緊張情緒支配了。在價格一路下跌的過程中，盲目的投資者不斷尋找新借口，告訴自己某隻股票可能是好股票，說服自己堅持下去，因此一直沒有直麵這個問題。
大多數人在感到迷惑的時候都會緊張，但無論如何都要行動。一個投資者可能無限期地推遲一筆投資，但他回避不了兌現利潤或接受損失的決策。隻有明確自己的投資哲學和投資標準，他才能擺脫緊張。