一天中午，查爾斯-施瓦伯經過他的一個鋼鐵廠時，看到幾個工人正在懸掛著寫有“禁止吸煙”的大招牌下抽煙。施瓦伯並沒有指著那塊牌子質問：“你們不識字嗎？”他走近那些人，遞給每人一根雪茄，說，“如果你們去外麵抽雪茄，我就太感激了。”果然他們立刻意識到自己犯錯了。但他們依然很敬重他，因為他並沒有對此指責，反而了給他們每人一件小禮物，讓他們感覺到了尊重。誰會不喜歡這樣的人呢，你說是嗎？
約翰-華納梅克也曾用過同樣的辦法。每天他都會去費城自己的大商店裏巡視。一次他看見一名顧客等在櫃台前，卻沒有一個售貨員為他服務。那些售貨員正擠在櫃台遠處的另一頭說笑。華納梅克什麼也沒說，自己進櫃台後招呼了那位顧客，然後讓售貨員裝好貨物，就默默走開了。
很多官員被批評不接待群眾。這固然由於他們很忙，但有時卻是因為助理對他們的過度保護。由於怕太多訪客給官員造成負擔，助理們常會拒絕一些訪客。卡爾-蘭福特，曾在佛羅裏達州奧蘭多市——迪斯尼世界所在地，當了多年市長。他常常告訴助理讓群眾來見他。他還宣布要實行“開門政策”。但是他的秘書和行政助理仍然常把來拜訪他的群眾擋在門外。
這位市長最終的解決辦法是：拆掉了他的辦公室大門。並讓助理知道了此事，從此，這位市長真正做到了“行政公開”。
若要改變一個人又不使他生氣，換兩個字就能產生不一樣的結果。
很多人都會在批評前先真誠的讚美對方，然後一定再“但是”開始批評。譬如，要想讓一個孩子改變讀書不專心的態度，我們也許會說：“約翰，我們為你驕傲，這學期你成績進步了。‘但是’如果你的代數再努力點，成績就更好了。”在聽到但是之前，約翰可能會很高興，立刻他就會懷疑這個讚美的真實性。對他來說，讚美不過是為後來的批評設下的伏筆而已。由於真實性被誤解，也許就很難達成改變他學習態度的目標了。
其實，麵對這個問題，隻需把“但是”變成“而且”，就容易多了。“約翰，我們為你驕傲，這學期你的成績進步了，而且隻要下學期你繼續奴隸，你的代數就會比別人強了。”
由於沒有失敗的結論跟隨在讚揚後麵，約翰會高興地接受讚許。而且我們暗示了他我們希望他改的行為，因此他會更盡力地端正自己的學習態度。
對那些特別反感直接批評的人，間接地暗示他們的錯誤，會有更加神奇的效果。居住在羅得島溫沙克的瑪姬-傑克在我們的課程中講述了她使一群懶惰的建築工人，蓋完房子後又清理幹淨的事。
最初幾天，傑克太太回家後，總會發現滿院子都是木屑。她不想和那些工人爭辯，因為他們把工程做得很好。因此每當工人離開後，她就和孩子們一起撿起這些碎木塊，並整齊地碼放在屋角。第二天早晨，她把領班叫到旁邊說：“我很高興昨天晚院子裏這麼幹淨，沒有讓鄰居感到不便。”那天以後，工人每天都會撿起木屑堆放在一邊，領班也每天都來檢查。
後備軍人和正規軍之間最大的不同就是理發，後備軍人認為自己是老百姓，很不情願理短頭發。
美國陸軍第542分校的士官長哈雷-凱賽帶後備軍官時，要求自己解決這個問題，他也可以學那些正規軍的士官長，對自己的部下吼幾聲或威脅他們。但他不想這樣做。
他這樣說：“各位先生，你們都是領導者。領導時的以身作則是最有效的方法。你必須為你的部下做個榜樣。你們都了解軍隊對理發的規定，我今天就要去理發，讓它比某些人的短很多。你們可以對著鏡子看看，作為部下的榜樣，你們是否需要理發了，我會給你們安排理發的時間的。”
結果是意料之中的。果然下午有幾個人照過鏡子後，自願去理發部按規定理了發。第二天早上，凱賽評論說說，他已經看到了隊伍裏具備領導者氣質的那些人了。
1887年3月8日，美國最偉大的牧師及演說家亨利-華德-畢切爾逝世了。就在那個周末，萊曼-阿伯特應邀向那些因畢切爾的去世而悲傷不已的牧師們演說。他急於讓演說成功，因此他反複修改演講辭，並象大作家福樓拜一樣謹慎地潤色，然後讀給妻子聽。和大部分寫好的演說辭一樣，寫的很不好。如果她不夠理智，她也許就會說：“萊曼，太差了，不能用。聽起來你像是在念百科全書，所有的聽眾會因此睡著的。你傳道這麼多年，應該寫點更好的東西。天啊，你為什麼不學普通人說話那樣，表達的自然一些呢？如果你在演說時念這篇東西，肯定無法成功。”
這隻是“也許”。不過如果她真那麼說，後果如何她也知道。因此她隻說，如果把這篇講稿登在《北美評論》上，會是一篇很好的文章。言外之意就是，這篇講稿寫的不錯，但並不適合做演說。萊曼-阿伯特聽懂了她的意思，於是他撕碎了精心準備的稿子，後來他演說時，甚至連筆記都不用。
要想不傷感情、不引起憎恨地改變他人，第一條規則就是：巧妙地暗示他人注意他的錯誤。