古人雲：“天時不如地利，地利不如人和。”很多人覺得林紹良是三項全占。論天時，他處在印尼建國前後的重要時期。建國前，戰爭頻仍，有許多成就大事的機會；建國後，印尼急需快速發展，又提供了大量的商機。地利上，印尼交通發達，物產豐富，商機頗多。尤其是人和上，他先跟哈丁·山成為摯交，而哈丁·山竟然是印尼第一屆總統的嶽父，後與蘇哈托成為好友，而蘇哈托又成為印尼的第二任總統。
這些分析固然有道理，但究其實，林紹良的創業成功，應該更加歸功於他在用人上的過人之處。
林紹良認為，知人用人是關係到事業成敗的大事。林紹良先生在用人的問題上自有其深邃的思想。
林紹良常說，用人之道，不外乎兩大原則：
1.量才任職，不必求全。
秤杆有秤杆的用途，秤砣有秤砣的用途。尺在所短，寸有所長。人的聰明才智不同，所能擔負的工作也就各異。大才可以大用，小能不可大使。才有大小，職有輕重，固不必要求十全十美的標準。德能兼備者最好，有德無能而勤奮努力者可用，無德有能而自私自利者不可用。善善而即用，惡惡而即去，既要有用人的原則，也不必以求全責備的標準來對待人。
2.疑人不用，用人不疑。
三國時吳國國君孫權重用諸葛瑾，引起了一些人的嫉妒和讒言，但因孫權了解諸葛瑾，所以沒有因為讒言而懷疑諸葛瑾，而是對其更加信任，他該做什麼還讓他做什麼，從不加以不必要的幹涉，既然放權給他，就充分地信任他，不無端的猜疑。作為一個管理者，如果做不到這一點，聽到讒言就對其下屬不予信任，朝令夕改，今天讓下屬做，明天又不讓下屬做，下屬這麼做，他又讓那麼做，這樣的話，隻會敗壞了自己的事業，導致身敗名裂。
《孫子兵法》裏說道：“將能君不禦。”領導就好比樹根，下屬就好比樹幹，樹根就應該把吸收到的養分毫無保留地輸給樹幹。領導者授權後，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都幹預，事無巨細勤過問。隻要下屬有能力完成某項任務，授權後，就應允許他具有一定的自主權，下屬職權範圍內的事讓人家說了算。隻要不違背大原則，大可不必過問，不要隨意進行牽製和幹預。
“疑人不用，用人不疑”是領導者用人的一項重要原則。它是指企業領導對下屬要充分信任，放手讓他們工作，大膽負責。一般講，信任下屬有這樣幾個特點：相信下屬的道德品質；認可下屬的工作態度；理解下屬的內在欲求；明白下屬的工作方法；肯定下屬的工作才智；信賴下屬的工作責任感。
信任是對人才的最有力支持。首先要相信他們對事業的忠誠，不要束縛他們的手腳，讓他們創造性地開展工作。其次，要相信他們的工作能力，既要委以職位，又要授予權力，使他們敢於負責，讓他們明確自己的職責忠於職守。遇事不推諉，大膽工作。對人才的信任和使用還包括當下屬在工作中出了問題，走了彎路時，用人者要勇於承擔責任，幫助他們總結經驗，鼓勵他們繼續前進。特別是在改革的過程中，當他們遇到阻力和困難，受到後進勢力壓製時，用人者要挺身而出，給予堅決的支持和有力的幫助，從而把改革進行到底。
用人不疑還表現在敢於用那些才幹超過自己的人。在這方麵，有的用人者卻缺乏勇氣和信心，對他們手下那些才幹超群、特別是超過自己的人總感到不好駕馭、在使用上用種種限製。他們寧肯將職權交給那些平庸之輩，也不交給超過自己的人。這樣久而久之，在他所領導的單位形成了“武大郎開店”的局麵。真正有作為的用人者充分信任和善於使用那些超過自己的人，這樣在他所領導的單位就能造成人才薈萃生機勃勃的局麵。
社會人群相處，龍蛇混雜，凡聖同居。用人之先，自應掌握全部資料，加以分析，深思熟慮。一旦任用，應開誠布公，推心置腹；委以職務，信任不疑。所謂慎用於始，信任於後。如此方能使人安於其位，專於職責。若畏首畏尾，疑慮多端，反而使君子道消，小人道長，則遺害無窮。
林紹良深諳此道。
林紹良的企業機構，能夠突飛猛進，其中主要因素之一是，善於選擇營業夥伴。
最典型的例子是他1972年不惜重金任用李文正做中亞銀行的執行總裁。
我們可以分析一下林紹良的心理。
1.林紹良此前對李文正並沒有太多了解，隻知道李文正是一個善於救助銀行出困境的“金融醫生”，至於他的性格如何，則幾乎一無所知。
2.林紹良知道李文正剛剛辭去一家大銀行執行總裁的事情，而中亞銀行無論從規模上還是業務量上都無法同李文正先前供職的銀行相比。