依初步估算，在美國廠生產的產品中，PTA及EG兩項原料的價格比台灣島內便宜，但是建廠費用及人工費用較台灣島內偏高。總體來說，將來美國的生產成本僅比台灣島內偏高約1%～2%，但是如果把台灣島內產品運到美國，那麼僅運費和關稅兩項就遠遠超過在美國境內生產。如此一來，台灣雖然從島內可源源不斷地將其產品推銷到美國，但將來在美國設廠後，台灣的產品即無競爭力可言。
當時，雖然台塑向下遊加工客戶提供原料的價格一直比國際行情上的價格低，但這並未能挽留住島內的下遊加工廠商外移的心。王永慶為此真是傷透了腦筋，感到實在是有些力不從心。一方麵，他覺得大陸不是美國，不僅勞動力價格低廉，而且未來市場潛力巨大。加上大陸“改革開放”又掀起了一個高潮，這使他更加堅定了往大陸投資的決心。
有一天，在南亞公司召開的股東大會上，王永慶向與會的員工和股東講述了他的最新想法。他說，南亞準備將部分設備移到大陸的廣州及南通，目的是要在那裏設廠。既然原來的客戶大多已經移到廣州鄰近地區，那麼為了維係交易，南亞不得不跟著客戶一起走。
南亞的產品主要是PVC膠布及膠皮。其中，膠布主要供加工廠製造吹氣玩具等產品；膠皮主要供加工廠製造皮包及運動鞋等產品。這些加工廠在台灣島內已經無法存活，所以被迫轉移至大陸繼續經營，數量大約有3萬多家，幾乎全部撤離島內，致使南亞的產品必須裝櫃渡海運至大陸市場，喪失了其原有的競爭能力。在此情形下，南亞如再勉強維持經營，必定會走向衰退，並斷送其前程。
南亞公司在塑膠二次加工這一行業向來績效良好，一直在島內處於領導地位。南亞塑料事業部麵臨存廢絕續的重要關頭已是一個毋庸置疑的事實。一旦轉移至大陸，那麼南亞公司就要和當地的新同行在同一環境及同等條件下展開競爭。以南亞公司當前的管理製度而言，實際上難以應對當地的競爭環境，有必要重新實施組織再造，並在觀念上有新的突破。
王永慶建議說，可以在大陸選擇10個以上的地點設廠，諸如四川、漢口以及東北等地。開始的時候，每個廠以設置4～6部膠布機為原則。各廠各自成立一家獨立公司，全部由南亞出資，獨立核算，以“公有私營”的方式交給合適的經理人去經營，因為這樣安排，其經營者才有切身感。台北南亞總部負責製定相關管理製度以及分紅入股辦法，每年有盈餘時，可讓經營者及相關人員入股。經過一段時間以後，可挑選一些經營績效良好的公司，並向大陸申請其股票上市，希望將來有一天能成長為大陸的大眾持股公司。各廠每日的經營活動皆由計算機和南亞公司總部聯係，並由總部作必要的協調及控製。
南亞總部須隨時掌握其產銷動態，如發現有異常事項，或不符合製訂的各項標準，那麼必須立即提出糾正辦法並督促其改善。除此之外，總部同時也提供其他各廠的產銷資料作為參考，在互相比較之下必定產生激發競爭意誌的效用。大陸的人口是台灣的50多倍，但是將來大陸市場類似產品的生產量絕不隻是台灣的50多倍，大陸將來必定會比台灣當年最為興盛的時代還要更加興盛，其發展願景指日可待。王永慶的策劃提出之後，得到了南亞公司員工及股東的響應。大家一致認為，他的想法不僅順應了時代潮流，同時也更加洞見了事業經營的精妙機微。
有趣的是，此時有記者問他對“戒急用忍”問題怎麼看，王永慶以調侃的口吻回答說：“針對這個問題，我的看法是，我們在待人處世的修養上，當然應該處處要‘戒急用忍’。至於若是要到大陸那邊做任何事業，則‘戒急用忍’這句話的意思，我們不妨可以這樣解釋，當成是我們的朋友或是前輩們的好心善意，提醒我們要小心行事，所以‘戒急用忍’在這裏是句好話，我的看法就是這些。”
把根留在台灣
王永慶通過減輕中下遊加工業者負擔的努力，雖然暫時使石化下遊企業外移的風潮有所減緩，但是最終的結果仍是無力回天。因為，就台灣當時的經濟環境來看，彙率損失問題雖然解決了，但是勞動力數量及其價格問題又浮現出來。尤其是鄧小平“南巡講話”之後，大批台商開始不顧一切地湧入大陸。
1990年4月9日，王永慶在島內接著發表了他的第二篇萬言書——《談石化業如何把根留在台灣》。在文中，王永慶理直氣壯地解釋了他對“根留台灣”的看法。他說，我們可以提出事實加以證明，當各行各業紛紛縮小經營規模，甚或關閉工廠之際，一如最近報紙所報導，紡織廠商不到兩天就關閉一家，3年之間關廠達數百家。在此情況下，台塑集團仍無減緩其投資腳步，1989年的投資金額高達247億元，占島內總投資額的30%。據報載，若扣除台塑集團的投資額度，島內投資將呈現巨幅負增長。工資上漲及新台幣升值，應該都可以努力設法克服。但今天島內石化業所麵臨的最大困難並不在此，而在於因為環境的惡化，致使企業根本難以依照計劃進行必要的投資及經營活動。以六輕為例，在經過當局核準後，台塑向外購買技術和設備，耗費了可觀的資金，但是因為受到“非法”的幹擾，建廠工程遲遲不能進行，進口的設備擺在一旁生鏽。