創立醫院，本是濟世救人的好事，但把醫院管理企業化，這就讓人不太好接受了。但是，“經營之神”王永慶就這麼做了，他不但創立了長庚醫院，還頂住了來自各方麵的壓力，把長庚醫院以企業化的方式進行管理。事實證明，王永慶是對的，醫院管理企業化，不但改善了台灣地區的醫療條件，使當地病患得到了有效地治療，而且還提高了醫院的收益，真正做到了名利雙收。
創立長庚醫院
在一般人眼裏，醫院是一個跟商業沒有太大關係的地方，醫院就是一個治病救人的場所。但是，在王永慶的眼裏，醫院也可以做成企業，醫院的管理也可以企業化。被人們成為奇跡的長庚醫院，正是因為采用了企業管理的方式，這家改變台灣醫療曆史、造福台灣人民的醫院，同時創造了巨額利潤。
台灣長庚醫院於1976年由王永慶一手創辦，為紀念父親而以父名命名。經過30年的發展，至2006年，長庚醫院實現當年營業收入約90億元人民幣，稅後純收益約45億元人民幣，資產回報率為15．55%，遠遠超過公立或同類醫院！而且，該院的心腦血管、醫學整容、活體肝髒移植、癌症等專科皆處於世界領先地位。
在長庚醫院成立之前，台灣醫院的狀況我們大陸百姓也都“非常熟悉”：態度惡劣、效率低下、價格昂貴、“紅包文化”等等。這是由於當時的醫院也多屬公立，經營方式陳舊，醫師與管理人員享受公務員待遇，薪資多年固定不變等原因造成的。
而長庚醫院則改寫了台灣醫療事業的曆史。今天看來，其功績一方麵在於徹底改變了台灣老百姓“看病難”和“看病貴”的問題，另一方麵有力地推動了台灣醫療製度建設。
為了順應台灣對醫療服務之殷切需求，長庚醫院先後成立台北、林口、基隆、高雄等院區，並因應社會需要，於林口及高雄院區成立兒童醫院，以提供各地和各年齡層病患完整的醫療照顧。此後在教學相長之下，臨床醫學、基礎醫學研究、護理教學及實務必能進一步結合，使長庚成為一流的醫學中心，不斷向前邁進。這裏，我們以林口長庚醫院為例，了解一下長庚醫院。
走進林口長庚醫院的大廳，可以醒目地看到“勤勞樸實”四個大字。林口總院執行副院長翁文能介紹說，這是王永慶董事長的教誨，也是醫院的院訓，因為董事長常說：“天下沒有不可能的事，天下也沒有簡單的事，勤勞樸實是根本。”
實際上，在長庚醫院，“勤勞樸實”已不再是口號，而儼然化成了製度。長庚醫院行政中心主任龔文華作為院方重要的管理者，對此有著最深切的體會。他說，我們做任何事情，都會追根究底，追求合理化。醫院收費標準雖與公立醫院一樣，但我們可以向管理要績效。
台灣醫界向以醫師為尊，醫師幾乎控製著醫院的運作。但在微利時代，管理已成為醫院生存發展的重要條件。許多名醫盡管聲名顯赫，卻未必熟諳醫院管理，因而導致一些醫院即使獲得口碑卻陷入經營困境。
龔文華說，醫師在長庚醫院不是員工，而是合夥人。全院2580位醫師，不像公立醫院那樣拿固定薪資，而是與醫院拆分，共同享有收益。醫師的薪資所得，將根據他的資曆、業務積分和科內積分來算，也就是除了底薪之外，還需“論件計酬”。當然，他的學術能力與醫療品質也會納入積分。
長庚醫院諸事講求成本，不管是人力還是器材都能得到充分利用。除醫師的“合夥人製度”外，醫院88％的行政護理人員也都要納入績效。院方提出醫療旺季要多加班，然後挪至淡季補休。此外，器材、設備等也都統一采購，以降低成本和精簡人事。
長庚醫院節省成本的做法很多，例如清潔環境、床單、枕頭及醫袍病服等都外包，降低了不少人事成本。即使是高級主管，也沒配車和專屬司機，需要用車時統一調度。醫院還有統一的采購部，隻要超過2000元新台幣以上的物品，即使是一台咖啡機，也要經過采購部的比價，其他大小工程更是如此。
不少醫院經常傳出的采購回扣，在長庚醫院是嚴禁的。由於長庚醫院規模大、分院多，聯合采購的優勢拓展了議價空間，從而大大降低了成本。據了解，有些醫院采購的昂貴醫療儀器，長庚通常以不到半價就能買到。龔文華透露，他們最少能比同業節省10％到15％的采購成本。
長庚引入的醫院管理概念，雖也被人攻擊為“過度商業化”，但長庚的平價作風、醫師嚴禁收病人紅包的規定，以及率先降低透析費用等做法，卻廣受病人歡迎。在外界，也不時能聽到對長庚醫院的好評，醫院的門診、急診大廳經常人潮不斷。
王永慶在談到長庚的成功經驗時認為，對於一所醫院而言，最主要的一點是要依靠醫護人員，全心全意照顧病人。而長庚醫院的醫護人員能和醫院的宗旨融為一體，從而締造出良好的醫療服務績效。