王永慶對管理有他獨到的見解，在用人方麵，他要求做到自己培養人才，在幹部任用上，要盡量從內部選拔，不喜歡挖別人的牆腳；在做事方麵，他秉持追根究底的精神，要求凡事做到合理化。他認為，管理無小事，任何細小的環節都有改善的必要，任何一個環節真正做到了追根究底，就可以為企業節省成本。他把壓力管理運用得靈活自如，他還發明了著名的“午餐彙報”。
在這個競爭激烈、高速發展的商業社會，人們追求的是速度，追求的是如何更快的見到效益，至於手段，大多數人並不是太在意。這一點，很典型的例證就是企業對人才的利用。大多數企業都是不惜花重金在其他企業或競爭對手那裏挖牆腳。王永慶不是這麼做的，他始終認為，人才還是需要自己培養的。
管理首先要留人
每一個企業家對企業的管理都有自己的認識與感觸。作為一個成功的企業家，王永慶對於管理也有著深刻的認識。他認為對於組織的協調，是有一套獨特可行的協調藝術的。要想管好一個企業，協調管理的基礎就是“領導”，即是“領”和“導”的藝術。要把企業內所有員工努力擰成一股繩並指導他們朝著企業的共同目標奮鬥，就需要搞好組織協調工作。善於協調各方麵的關係，是領導藝術的一個重要方麵，也是領導者的一個重要任務。作為一個現代企業的經營者，一定要跟上時代的步伐，要有較高的管理水平，否則，這個企業就會被社會所淘汰。
王永慶認為，在現代領導和管理工作中，必須運用領導藝術，它由四個方麵組成，即統籌的藝術，決斷的藝術，用人的藝術及應變的藝術。把這四方麵結合起來統一運用，並且用得其所，用得其時，用得其當，這就是高明的領導藝術。
而王永慶就是駕馭領導藝術的高手。在用途方麵，知人善行，善於調動人的積極性，針對人的不同特點，采取不同的方式方法，得其心，致其力。王永慶常常提起台灣能夠有今日的工業發展狀況，這樣的經濟成果，是因為台灣有優秀的勞工條件。這一點，經營者和管理者都要有充分的了解，隻是了解還不夠，要有警惕，也應有心理準備。
企業的經營者與管理者莫不為了自己所經營的企業能夠不斷地成長發展下去而努力。由於勞工條件好，幫助經濟快速成長，台灣這幾年的成長率有數字可證。工業發達，對於人工的需求必定隨著成長率而增高，終會造成勞力的供不應求。如此一來，勞力不足，不僅薪資大幅提高，甚至發生爭相挖角的現象。
在這種互為循環的情境下，台灣企業的員工流動率很大，跳槽、挖角事件頻繁發生，嚴重影響了企業的正常經營。員工跳槽是他們個人的自由，不能怪他們，但企業管理者應該自我反省並設法加以彌補，避免這一現象的發生。
有好幾次王永慶同日本友人談起台灣企業內員工流動率很高，形成經營上的阻礙，他們還懷疑地說：“流動性很大，是你們中國人的國民性使然？”王永慶指出並不是國民性使然，而是環境造成的。究其原因大概有這麼幾個方麵：跳槽以後馬上可以得到更優厚的待遇；因為企業經營管理未上軌道，工作不明朗，做得沒有興趣，認為再待下去沒有前途，追求理想而跳槽；因為人事管理不公平，抱怨不滿而離開；許多經營者認為向他處挖牆腳，簡單方便，所以形成人員流動性大；企業間的競爭同時在以落伍的技術和劣質的商品作惡性競爭，尚未在高度技術和追求人、事、物“品質”上做公平的競爭。經營管理者不注重部屬的“品質”，當然無所謂適才適所。
經過這一番說明，日本朋友便了解了流動性大不是國民性使然。
於是王永慶反問他，假定你們日本人在相同的環境條件之下，是不是就堅持不離開原來的企業呢？日本朋友說假定遇到這種情況他們也不會例外的。
日本企業界的人員流動情形，除操作人員因種種因素極少數的流動外，其餘差不多沒有中途跳槽到其他企業的，一進入某個企業，就終身堅守工作崗位。究其原因，主要是他們的企業對於“品質”的追求已達到相當的水準，工作追求效率，各項管理上軌道，因此目標明確，主管對部屬提出要求，部屬有疑問就給予指導，感覺能力不足需要充實，便計劃一套培訓。
由於日本的企業界常常懷疑從外麵拉來的人對企業是不是真正有用，他們認為有能力、懂得做事的員工必須由自己企業內養成。惟有企業內土生土長的員工才有力量，才是根本，從他處挖來的是不太可靠的，也不符實際需要，所以他們根本沒有去其他企業內挖角的想法。
王永慶有時候會問一些日本的高級幹部，他們在一個公司做事，有沒有計劃將來自己當老師的思想，或有好機會時就跳槽呢？他們好像一向就沒有想過這回事，因為在日本，不說開始即從事大規模的企業不容易，就是小企業都要有許多附帶的條件才能奠定事業基礎。無論資金的籌備、原料的供應、付款期限、銷售條件等問題，乃至銀行的支持，由原料到批發零售商都構成一個係列，新設的企業要突破人家既成的係列是很困難的。