《華為基本法》是華為所製定的一部關於企業組織管理的基本製度。《華為基本法》是中國民營企業對企業未來發展的關注，任正非充分認識到組織內部文化變革決定組織未來的中國企業家。
《華為基本法》經常被視為是中國商業（至少是民營企業）的一個裏程碑。它的意義就在於，它是中國民營企業第一次麵向未來做全麵的思考，第一次考慮如何才能成為一家長青企業。
華為最初並沒有想到要製定一部《華為基本法》，隻是為了解決高速成長中的營銷人員管理問題。
1994年前後，華為萬門程控交換機已經研製出來，剩下的問題是如何把它推向市場。顯然它不能像過去那樣幹了：過去的產品基本都是小型用戶交換機，每台機器的價格隻有幾百元，主要決策者是縣電信局處長、科長以及一些大酒店的主管；但大型交換機一單合同的價格就高達幾千萬甚至上億元，采購決策部門的級別越來越高，而且采購方式也開始轉向公開招標。
這時，對銷售人員的素質提出更高的要求。華為急需解決銷售人員的激勵問題。但華為並不想像大多數公司那樣，采取提成法來激勵銷售員，它希望一個能更長期激勵員工的解決方案。
隨著規模的飛速擴張，任正非感到他與公司的中低層的共同語言越來越少，在對企業未來發展前途、價值觀等的理解出現了偏差，難以達成共識。於是，他進一步提出要搞一個東西，能對華為的發展裏程進行係統的總結和提煉，找一些普遍性、規律性的東西出來。用他的話說，起草《華為基本法》的目的是，“我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國。”
於是，從最初的解決人員激勵問題，到後來的管理大綱，《華為基本法》的定義雛形基本形成。而整個“基本法”的製定，從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過，曆時數年。這期間華為也經曆了翻天覆地的變化，從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到1996年的26億元，再到1997年的銷售41億元、員工5600人，到1998年時，華為已經是一家年銷售額89億元、員工8000人的公司。
“基本法”，包括了華為的核心價值觀和一般的管理政策。
它的第一條具有鮮明的華為風格：
為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永遠不進入信息服務業。這樣就可以通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於被激活狀態。
任正非就是希望通過這種“先置之於死地”的做法，讓華為成為一家一流的設備供應商。
1998年後，華為根據《華為基本法》中製定的“研究開發政策”、“研究開發係統”等規定，開始了從技術跟進、產品模仿，向創新和改進的轉變。當年投入研發的經費超過8億元人民幣，是銷售額的10%。並且開始搞戰略預研，進行基礎研究。
“但華為從製定《華為基本法》的過程中學到的，甚至比《華為基本法》本身更多，因為它實際上是一個任正非與華為中高層充分溝通並達成共識的過程，而這個共識確保了它的現實性和可執行性。”彭劍鋒如是評價。
彭劍鋒說：“這就是企業家，事易時移，不會拘泥於一個固定的圈圈。”
此後，“華為文化”成為很多中國企業效仿的榜樣，越來越多的中國企業也開始推動內部企業文化的變革與發展。
生活中的管理箴言
1.雖然不一定要像華為一樣製定基本法，但是，要像華為學習嚴格的管理，企業要有自己的風格。
2.在通信這樣一個充滿不確定性的領域，《華為基本法》作為一個代表“確定”的符號的作用已經遠遠超過實際內容，這大概是華為比其他公司高明的地方。