杭州斯加耐特通信技術有限公司浦堅總經理
摘要：本文試圖通過對手機製造業采購風險的分析，主要包括成本風險、供應安全風險、質量風險、人事風險、合同法律風險等，並針對性地提出應對各種風險的主要對策，同時通過對優化采購環節的種種思考和實踐，探索采購的發展方向，將采購職能戰略化，通過加強內部、外部的協調，運用信息化的手段，將防範采購風險提高到係統性防範風險，以達到打造強勢采購的目的。
關鍵詞：采購風險安全效率采購戰略化
一、引言
企業的運行不外乎追求效率和安全，所謂效率，就是指追求低成本、高產出，所謂安全就是指企業運行的連續性和可控性。任何企業的決策均以效率和安全的平衡為基礎。
目前，企業的競爭已經拓展到企業運行的各個層麵，從產品、技術、規模到質量、生產過程、創新，直至企業文化和人力資源，這使得企業處在一個全方位的競爭環境之中，而且這種競爭正朝著更高的層次、更內在的方麵、更上遊的領域、更全局的環節擴展。20世紀90年代以來，供應鏈（SupplyChain）的競爭正成為一個炙手可熱的激烈競爭領域，並成為“第三利潤源泉”。“今日的競爭不僅僅是在公司當中，它會延伸至整個供應鏈。在未來，能把供應鏈整合得最好的公司將會是勝者。”而采購正是供應鏈管理中重要的一環，也是每個企業時刻必須麵對的重要工作。隨著全球化以及市場競爭的日趨激烈，采購環節日益凸顯其戰略價值和全局意義，采購已經不單純是個成本的問題，而是當今企業打造核心競爭力，取得競爭優勢的關鍵之一。
然而這一環節中存在的大量風險是有目共睹的，雖然采購風險並不是企業風險的全部，但是發生的概率高，影響大。佐治亞理工大學（GeorgiaInstituteofTechnology）DuPree管理學院與西安大略大學（theUniversityofWesternOntario）聯合進行的調查顯示，供應鏈出現中斷的那一年，企業的平均運營收入下降了107%，銷售回報率下降了114%，資產回報率則下降了92%。該調查還顯示，存在供應鏈問題的企業銷售增長率比一般企業低7%，成本高11%，庫存則多出14%。研究者發現，企業要從供應鏈故障中恢複，需要相當長的時間。調查顯示，在企業宣布了供應鏈問題之後的兩個階段內，其運營收入、銷售額、總成本與庫存均未有明顯的好轉。供應鏈的中斷降低了企業的運營水準，此後的幾年內企業將持續低迷。DuPree管理學院的運營管理學教授辛哈（VinodSingha）表示：“就像心髒病會中斷血液流動一樣，供應鏈故障會中斷信息或供給的流動。與心髒病類似的是，它會對企業的健康帶來持久的影響。”
采購環節的常見風險主要有：成本風險、供應安全風險、質量風險、人事風險等，要在采購這一環節中勝出，就必須采取有效手段規避、克服這些風險。本文以筆者從事的手機製造行業為例，試圖探討一下規避風險、打造強勢采購平台的相關策略。
二、成本風險及對策
應對成本風險主要是采購適價原則的體現。在一般企業的成本結構上，製造成本是一個基礎成本，製造成本的構成主要又來自於材料費用和人事費用，而材料成本通常又是占製造成本的50%以上。在目前中國的手機製造業，材料成本所占比例會更高，顯然，采購成本是企業成本管理中的主體和核心部分，企業的經營趨勢由“成本決定售價”改為“售價決定成本”，這就使項目的成敗更多地維係在采購環節，控製成本成為采購的首要課題，由於采購成本不確定或者高所帶來的成本風險首先需要規避。
（一）建立成本控製計劃
對於手機製造業而言，一款手機從立項到批量上市一般需要比較長的時間，短則幾個月，如果研發環節的研發任務較多，這一時間會更長，這就意味著項目立項時的產品定義、預計價格必須符合未來一段時間後的市場，同樣，成本計劃也必須與之相適應。為了規避可能存在的成本風險，必須製訂相應的成本控製計劃。成本控製計劃一般由研發部門和采購部門共同製訂，研發部門設定產品所需的BOM3表，明確至少90%（金額）以上的器件規格和數量，采購部門根據研發部門出具的BOM表，確定采購的預計價格，最終製訂的成本控製計劃是決定項目取舍、進行項目審評的重要依據。一旦項目立項，成本控製計劃將作為項目立項的重要文件，同時本計劃也是日後對研發成果、采購績效進行考核的關鍵標準。所以事實上從項目的起始，我們就必須關注成本風險的規避。
（二）尋找產業鏈集中的區域
應用采購的適地原則。一般來說，每個行業都存在一些原材料和銷售渠道相對集中的地域，不少大型企業也在本企業的優勢區域構建這樣的產業集散地，這種集散地一般來說具備下列優勢：
1.同類原材料供應具備多個競爭者；
2.競爭環境中的采購價格相對透明；
3.具備物流優勢；
4.方便采購方對供應商的實地考察和比較；
5.信息優勢明顯。
原材料供應商圍著生產廠家紮堆的現象，在國內並不少見。典型的像汽車行業、棉紡紡業、家電行業等等，浙江大量的專業縣、特色鎮大多也具備這種特征。
在手機行業，這樣的集散地同樣存在，目前，手機的原材料主要分成進口器件和國產部件兩大部分。經過多年的發展，目前以深圳為中心的珠江三角洲已經當之無愧成為中國首要的手機行業集散地，幾乎每個國外器件供應商都在深圳設有代理分銷機構，而且一般級別較高。國內的器件供應商更是不遺餘力，不但在深圳開設分支機構，而且很多幹脆在珠江三角洲設廠或者建立分廠，同時珠江三角洲地區還聚集了大量的手機品牌商、手機設計公司以及手機製造工廠，已形成一個完整的產業鏈，產業基礎十分雄厚。最近幾年來，以上海為首的長江三角洲也迎頭趕上，憑借其區位和工業基礎優勢，吸引了一大批手機業內企業進駐，發展勢頭正盛。我公司地處杭州，緊鄰長三角的配套企業，為了適應形勢發展需要，在2004年，我公司即將研發的和采購的一部分職能設在深圳，以充分汲取產業鏈集中區域的養分，這幾年來的時間證明，這樣的實踐取得了實效，很大程度上規避了成本高的風險。
（三）引入競爭供應商
引入競爭供應商是防止采購價格高的重要措施。根據手機行業的實際情況，一般我們對行業內的供應商進行測評，確定主力供應商，然後再尋找替代供應商，這一方麵是為了確保供應安全，規避安全性風險，同時也是為了引進競爭機製，這種競爭機製在市場形勢發生比較大變化的時候尤其有用。由於受到企業規模的限製，我公司在選擇第二供應商時一般會拉開主力供應商和第二供應商在企業規模、產能、價格甚至地域上的差距，並努力防止產生價格同盟。
（四）招標采購
對於通用物料，或者可以明確界定的服務，可以采用招標方式。我公司在網站上專門開辟招標欄目用於刊登物品和服務的招標信息，同時也會進行邀標，然後在公司內公開開標以決定采購事項。這種方式一般設最高價或者無限價，試行取得了一定的效果，尤其對首次采購某一部品，或者市場行情大波動之後比較有效，有時也適用於市場上庫存物資的采購。
（五）情報體係建設
IT產業是一個瞬息萬變的行業，所以情報信息至關重要，反映在采購環節上，這種信息將有助於商務談判，產生相應的經濟效益。
1.我公司在2003年就建立了情報部門，密切監控各種相關的行業信息、市場信息、同行信息，也包括上遊企業（原材料供應商）的相關信息。
2.在供應商評價環節，我公司也會安排采購人員、技術人員對其生產成本進行了解和核查，確定其合理的生產成本和行業合理利潤率，這些信息均在季度和年度的供應商評定過程中予以更新，做到時刻接近於現狀。
3.在采購談判環節，可以采用“化整為零”的方法要求供應商進行分拆、分項報價，然後依據情報分析進行分項核實。
4.通過外部協作，了解同行的采購信息也是控製和防範成本風險的有力措施。
三、供應安全風險及對策
供應鏈出現問題的另一個重大風險在於供應安全，一旦供應安全出現問題，那麼造成的損失遠高於物料本身價值，這將涉及其他所有相關物料的閑置、庫存、資金積壓、生產線停工待料、客戶訂單違約等問題，所以，供應安全成為控製這一潘多拉盒的重要閥門。應該說，造成供應安全問題的原因很多，甚至包括天災、戰爭、國家政策等等，完全避免既不可能，也不能接受高昂的代價，所以供應安全的保證需要權衡利弊得失，靈活掌握采購的適量、適時原則，花最小的代價來給予保障。
（一）製訂合理的采購計劃
采購部門根據公司的項目計劃，必須製訂相應的采購計劃，這一計劃完成情況的考評並非以完成率來計算，而是根據齊套數量確定，齊套是采購部門平衡執行采購任務的準則。為了達到按時完成采購齊套數量的任務，采購部門根據各種物料的交期、安全預留期、要求時限采用倒推法確定具體實施采購的時間和步驟。
為了確保采購計劃的合理和可行，對於采購物料需要分類管理，以明確重點，關注所急，針對不同類別的物料，采取不同的采購策略和渠道。公司將所有物料分為A、B、C三類：A類為高價值、長交期、不通用的關鍵物料；B類為高通用性的常規物料；C類為低值、短交期的一般物料。對於A類物料，由於其特殊性，很多甚至沒有第二供應商，而且交期較長（有些長達2~3個月），對於這類物料，必須根據公司年度的戰略計劃進行采購，一般由企業高層人員直接參與決策，可以采用長期合同的方式加以固定，這是執行B、C類物料采購的前提和基礎。對於采購計劃的執行，必須每天檢查完成進展情況，並且根據事態及時做出調整，確保任何一項采購活動都處在嚴密監控之下。
（二）供應商的選擇和評價
很多供應安全問題是由於供應商產生的。所以我們在選擇供應商的時候就應該引起重視，每次的供應商評價也必須考慮涉及供應安全的問題。主要應關注以下幾個方麵（預測造成違約的可能性）：