第 五 章 渠道成熟 北京分公司告急！
企浪成為百度上海分公司後，企浪之前的骨幹，後來都成為了百度總監級的高級經理。而上海分公司成立後，發展得也非常快，成立後的第一年業績增長了285％，因為並入百度後，大家更加關注，隻銷售百度的產品。
就在上海分公司人員穩定，業績大幅度增長的時候，百度北京分公司出現了問題。
北京分公司的市場份額很高，占到百度全國銷售總額的1/3還多。北京的市場份額是上海的兩倍，北京分公司加上海分公司就占了百度全國銷售總額的50％。因此，隻要北京分公司的業績增長慢一點，百度全國的業績就被拉下來了。
此時，北京分公司已經連續跌了好幾個Q，比如，其他分公司增長了10％，北京分公司卻可能才增長了1％。2007年Q4的時候，由於北京分公司業績增長緩慢，百度全國銷售增長被拉掉了一半。
此時，李彥宏想到了一個人——百度上海分公司總經理向海龍。
在百度競價排名全國市場裏，上海被公認為是最難做的一個市場。很多在網絡公司在外地發展得非常好，但到了上海就遭遇滑鐵盧。這是因為上海市場對後期服務要求更高、更嚴，服務起來難度更大。百度上海分公司是上海網絡推廣市場裏是做的最好的，銷售滲透率最廣。
李彥宏讓向海龍到北京分公司看一下到底是怎麼回事兒的時候，百度已經連續兩個季度的業績被北京分公司拖累了。
百度分公司也是百度通過收購當地的代理商組建的，但當時，百度隻收購了該公司的客戶，沒有將對方的團隊一並拿過來。北京分公司成立後，百度委派了一位北京分公司總經理，由於該總經理沒有管理大銷售團隊的經驗，導致北京分公司業績增長緩慢。
向海龍到北京分公司後，發現北京分公司的內部流程相當混亂，特別是收款環節。他給李彥宏打了一個比方說，北京分公司滿地都是錢，卻無力撿起來——因為管理太亂。
問題找到後，李彥宏對向海龍說，你能不能給北京分公司指導一下？向海龍說，單純指導是很難奏效的，這實際上是執行力的問題，很多東西是總經理每天要盯著的，要製定計劃，一步步實現的。因此，除非讓他管理北京分公司，否則做不好的。
2007年百度總監會開完後，李彥宏決定，把向海龍調任北京分公司說總經理。
2007年1月，百度上海分公司總經理向海龍兼任北京分公司總經理。
向海龍的家在上海，他回去準備了幾天，帶著行李就到北京來了。
向海龍想在過年前把北京分公司所有不規範的地方理順，過後年可以很快進入正規運作，因為過年期間，調整對業務的影響是最小的。當時，距離過年隻有不到三周時間了。
每天一大早，向海龍就跑到北京分公司，部署調整、改流程，每天都忙到12點多。剛開始，北京分公司的同事們有很多抱怨，但慢慢都服氣了，大家感覺這樣的改革方向是對的。
當時，向海龍每天在辦公室裏走動，一刻都無法閑下來。那段時間，有人找向海龍，同事一指：在辦公區走動最多的那個人就是。長時間走動，向海龍的腳都磨出了一個雞眼，過年期間去動了個小手術。
向海龍在北京分公司整整調整了近三個禮拜，終於趕在過年前把基礎全部打好了。
過年後，從Q2開始，北京分公司的銷售業績就有了大幅增長，不再拉全國銷售的後腿了。
看到北京分公司的業績向好，李彥宏對向海龍說，把這50％市場放到你手上我就感覺安全一些。
北京分公司的銷售增長起來後，並不代表各個方麵都完善了，其實內部還有很多問題需要解決，包括人員問題、思想問題、流程問題、曆史遺留問題等等。北京分公司有幾千個客戶的合同簽署都不規範，後台登記的數據很亂，都需要一點點改進，工作量非常大。向海龍隨後又開始對北京分公司進行深化調整。
由於在治理北京分公司上作出了貢獻，向海龍到北京分公司幾個月後，就升任為了百度副總裁，負責公司競價排名業務的全國銷售管理的工作，包括銷售運營、直銷管理、渠道管理和企業市場。