我連著幾天在他辦公室等他，但他忙得竟抽不出時間跟我談談。給我的印象是他要跟半個洲保持聯係似的，他的桌子上放著八部或者十部電話機。他工作起來非常瘋狂。他還有著驚人的勇氣。他會拿自己的一切去冒險，但卻從來沒有跌過跤。他想盡一切辦法去創建夢想中的大企業。各色各樣的人物，各色各樣的大人物，都在聽他差遣。那時華爾街流行一句話：“杜蘭特在購買……”在我返回弗林特之前，足足等了他四天；到最後我也不明白為什麼他要讓我去紐約。我知道，跟我在弗林特不得不操心的那些事情相比，他要操心的事情應該重要得多。
克萊斯勒於1919年在盛怒之下提出辭職的時候，阿爾弗雷德·斯隆是除杜蘭特以外第二個勸他改變主意的人。在克萊斯勒遞交辭呈之後，負責人事和行政事務的副總裁哈斯克爾請他陪斯隆去歐洲考察，由通用汽車公司負擔旅費。這次旅行的目的是考察比利急切想為通用汽車公司並購的法國汽車廠商雪鐵龍的設施和管理，但是從時間安排上看，又像是引誘沃爾特·克萊斯勒回心轉意的一次機會。在哈斯克爾答應通用汽車公司將為克萊斯勒夫人戴拉和斯隆夫人艾琳·傑克遜負擔陪同出訪的費用之後，克萊斯勒同意作為非官方的顧問前往。
最後，斯隆和克萊斯勒都覺得，並購雪鐵龍會成為通用汽車公司的災難。一來通用汽車公司的管理層缺乏經營雪鐵龍公司所需要的能力，二來雪鐵龍集團已經老化和陳舊了，改造它的費用要遠遠超過新建一個汽車廠的費用。雖然比利不情願地接受了不並購雪鐵龍的建議，但這次旅行更大的失敗在於斯隆未能說服克萊斯勒留下來。
實際上，阿爾弗雷德·斯隆回來以後，對杜蘭特的疑慮反而加重了。
斯隆和克萊斯勒一輩子都是好朋友，即使在克萊斯勒決定成立一個以自己的名字命名的、與通用汽車公司競爭的汽車企業時也是如此。二十多年後，斯隆在說到克萊斯勒的辭職時，把責任全部歸到杜蘭特身上，認為都是，址蘭特的任性造成的：
他（杜蘭特）在底特律召集管理人員會議時，我們10個或15個人常常得等上他一天。我不得不從紐約或者其他地方趕到那裏，其他人不得不離開不同城市的崗位前往，克萊斯勒則需要從弗林特驅車65英裏。他經常是早上6：oo以前起床，利用寶貴的幾分鍾處理案頭的公務。有時他沒吃早飯就趕來了，因為杜蘭特先生總是早早就要開會。而隻要杜蘭特先生到了底特律，總是先盡著接待他那些老朋友，我們就不得不等待。然後是接待一個又一個的客人，接聽緊急的電話。在他消停以前，我們幾乎不能做任何其他事情，因此脾氣就上來了。
“要不我們先去吃午飯？”
“不，不！杜蘭特先生對延遲表示歉意。他一會就接見各位。”
有時我們開會就已經四點多了。如果他開始得早一點，又常常一直不停地開下去，根本不考慮大家的肚子。克萊斯勒在等待的時候很容易暴躁……但是，克萊斯勒終於還是要離開了。在我們開會的時候他們有兩次幹起仗來。實際上，兩個人都是非常要好的朋友，但是克萊斯勒因為餓著肚子，又惦記著自己在通用汽車公司所擔負的重大責任，他辭職了。
克萊斯勒決定離開以後，我們每時每刻都在想：要是他回心轉意該多麼好啊。我們就是離不開他這個人，離不開他的力量、他的智慧和他對別人細致的理解。
攤牌的前夜
1919年8月，在克萊斯勒離開之後，斯隆給通用汽車公司的創始人寫了一封推心置腹的私人信件（這封信一直保存在杜蘭特的文件檔案裏）。
信件首先談的是公司新推出的員工投資計劃對工廠經營和中樞行政管理可能產生的影響。斯隆認為，在當時跳槽率很高的情況下，這個計劃不失為留住員工的好辦法。他所激烈反對的，是比利作出的通過公司財務部門而不是通過本地經營層級來實施這個計劃的決定。
在信中，斯隆擔心公司內部會出現兩個互不信任的獨立王國：負責經營的部門會認為自己比不了財務部門，是公司的繼子，而首席執行官無法彌合雙方之間的距離。他這一擔心後來成了所有企業的各類工廠經理人員普遍的憂慮。這封信共三頁，未隔行，常常跑題（對照他1963年寫的管理巨著《我在通用汽車的歲月》中所發表的數十封信件和備忘錄來看，這不是他的風格），但是他在關於計劃管理部分中提出來的那些問題對今天所有的大型組織而言仍有借鑒意義：
鑒於所有的財務、會計和成本方麵的事務都由財務部負責、由財務委員會指導，它與純粹經營性的事務相比較有很大的不同，我們的經營管理人員勢必會產生這樣一種感覺，那就是他們對財務方麵的工作不承擔任何責任。不管他們的性格如何，這種感覺他們遲早會有的。換句話說，在組織內部將會形成兩個獨立的部分——負責經營事務的部門和負責財務的部門。