從1921年到1956年斯隆退休，通用汽車公司的增長無與倫比，而且實際上沒有中斷過，即使在大蕭條時期也是如此。在他致股東的信中，斯隆甚至說通用汽車公司就是一個機構，而非一個企業。
這個機構的文化講究的是有條不紊、合乎邏輯、注重結果的團隊精神和責任製。斯隆是這種文化的典型代表；為他撰寫《我在通用汽車的歲月》一書而組成的私人研究和寫作班子也是這個路子。那本書日後成為通用汽車公司管理團隊和成千上萬的企業以及未來的首席執行官們學習的聖經。它本來是作為管理學的入門讀本而編寫的，而不是個人經曆的備忘錄或者企業的曆史（雖然標題有些誤導性），其重要的章節都是諸如“委員會的協調”、“財務管理的發展”、“政策創新”、“人事與勞工關係”、“激勵性補償”、“管理的作用”這樣的題目。
迄今為止，《我在通用汽車的歲月》仍然是關於比利的“孩子”如何由一個不受約束的孩子成長為工業巨人這一過程的最詳細、最權威的記述。杜蘭特自己的自傳提綱隻到1920年危機之前。他已經確定了書名和目錄，但是他似乎除了跟女兒馬傑裏以外，沒有跟任何人說起過這件事。也不清楚通用汽車公司的人是否知道或者是否關心過他正準備寫自傳。
皮埃爾從幕後走到了台前
比利又開始追逐新的夢想。跟通用汽車公司告別以後，不到一個月內他就組建了一個名叫“杜蘭特汽車公司”的企業，通過發行股份籌集到500萬美元的資本，而其時他既沒有工廠，也沒有聯係到一個代理商。同時，皮埃爾·杜邦旋風般地視察了通用汽車公司的工廠及其所在的社區，目的是為了讓大家看到他本人，讓他們自己確定所謂的“東部地區的控製者”到底是個什麼樣的人。
新總裁傳達的信息是，為了撥亂反正，必須采取嚴厲的措施，但是通用汽車公司不會拋棄它的支持者，尤其是員工和弗林特的社會賢達。據官方曆史記載，他很快就達到了目的：
他視察了工廠，跟員工團體和市民團體進行了交流。每到一地，他都享受到外交官所謂的“善意報道”。地方各界，從銀行到勞工，在看到這位慈善而堅毅的人並且聽到他祝福大家的話以後，都覺得踏實了。他說，通用汽車公司將跟投資人一起待在他們所在的社區，隻要這些社區願意跟通用汽車公司在一起。當然，會有些變化，因為如果在客觀情況有變化的情況下不去順應變化，公司就要垮台，但這些變化將有利於而不是有害於工人及其所在社區的利益。密歇根的輿論聽到這番話以後發生了徹底的逆轉，房地產市場開始回暖了’；勞工的士氣高漲了；工廠的管理人員來精神了。’
皮埃爾得到了大家的信任和支持：現在，他得用實際行動來鞏固——
並在此基礎上建設——這種良好的關係了。他在一種據說（實際是虛假的）將重新定義汽車的革命性的新發動機上麵找到了答案。
凱特林的“銅冷卻發動機“’
皮埃爾·杜邦是麻省理工大學的化學碩士，加上曾經監督過家族企業實驗室，所以他除了堅信要加強財務管理以外，還堅信科學研究和科學進步。所以，在1920年12月通用汽車公司的領導責任落在他頭上以後，跟他最契合的人一個是斯隆，一個就是查爾斯·凱特林。凱特林在夏天就被提升為公司研究室的主任。皮埃爾對斯隆提出的關於組織結構改革的詳細計劃感到滿意，對凱特林關於一款新發動機的設想尤其著迷。凱特林聲稱，這款發動機將能使通用汽車公司超過福特汽車公司，成為業內老大。
凱特林的新發動機連向來苛求的斯隆都認為是具有革命性的。但是在理論上它並不先進：不過是在傳統的柴油內燃機上加裝用空氣而不是水來冷卻的係統。空氣冷卻發動機（幾十年以後才在雪佛蘭汽車和大眾汽車公司的甲殼蟲汽車上投入商業生產）使用通過焊接在發動機壁的散熱片吹入的空氣——而非使用水冷卻發動機常用的散熱器——來冷卻發動機。以前曾經有人展示過這種發動機，但是因為太笨重、可靠性低等原因，未曾被采用過。
凱特林建議用銅來製作散熱片，這樣空氣冷卻發動機在商業上就是可行的了。銅的導熱性是鐵的10倍，而且更輕、更有韌性。但是，跟鐵比較起來，銅在不同溫度環境下熱脹冷縮的幅度也大。因此，關鍵是要使它在常溫和行駛狀態下都不發生變化。