《中國企業家》：移動互聯網會重組製造業的全部生產要素，麵對這種衝擊你感到焦慮嗎？方洪波：如果你不跟上移動互聯時代，馬上就會死掉的，資本市場也會給你壓力。我也在不斷地問自己，互聯網思維到底是什麼？
這種改變你要想清楚，就像我們轉型一樣，不能亂轉。思考之後，現在的我反而很淡定，一點焦慮都沒有了。關於互聯網思維，人們可以總結10個要點、20個要點，但我覺得隻有一點，就是做企業要為消費者提供完美服務，就這麼簡單。小米手機很成功，如果現在有人再搞一個“大米”手機，恐怕很難忽悠用戶了。因為小米對消費者確實很盡心，別人很難模仿。過去家電的消費者太寬厚了，維權手段效率也很差。現在我們要盡量把產品和服務做完美，這是傳統企業擁抱互聯網思維的根本。
消費者可以24小時提意見，我們則能夠隨時給人家搞定，搞不定就退貨換貨。有的管理者問，這樣我們得到了什麼，我的答案是，得到了信任。《中國企業家》：你怎樣看待電子商務的衝擊？方洪波：電商是翅膀，美的也公布了去年線上銷售的數字，我相信這個數字在白電企業中是最大的，雖然之前，美的從來沒說過這個事情，但是數字擺在這兒。現在，我們在強化後台建設，例如美的的物流基礎比其他公司好，在全中國主要城市都有大型倉庫。未來美的所有產品，無論在哪裏，都有統一的倉儲管理。比如說在北京，過去是空調一個庫，冰箱一個庫，洗衣機一個庫，小家電一個庫，各管各的，現在全部是一個庫。
這個庫不一定是地理上的概念，可能分布在北京幾個地方，但管理上是一個，由第三方統一管理。這樣調配、配送就方便了，最後一公裏則可以交給社會資源做。美的要做的是把信息係統、結算係統、物流係統打通。未來電商到底在中國是怎樣的？我相信沒有人能回答清楚，馬雲也判斷不了。現在在美國出現了非常清晰的去中心化趨勢，很多品牌自己的電商發展起來。當然國內目前為止還沒有一個家電企業成功地去中心化，既然我們都搞不清楚，就先幹，摸著石頭過河，邊摸邊幹。春節後我們注冊了一個“美的集團電子商務公司”，去年我們自己沒有做電商平台，但在蘇寧易購、1號店、易迅等平台的銷售額超過了80億。按照目前的情況，挑戰一百億有希望。外部的渠道我們現在合作都很好，最近我還去拜訪了京東，雙方也在談合作。
《中國企業家》：傳統產業觸網，你在實踐中感覺哪些思維需要擺脫？方洪波：過去傳統家電企業做電商，往往是拿淘汰產品賣，這是短期行為。你不能把電商當成甩庫的方式。企業要從價值鏈上做一係列調整。以前電飯煲四台一箱，但一個用戶怎麼能買四台？要一台一個包裝。電商對包裝要求更高，泡沫要厚一點，紙板也要再厚一點，而用戶對顏色、產品設計的要求和在商場裏也不一樣。電商方麵我們有很大的文章可做。美的現在有一億多用戶，那些需要安裝的產品，如空調、洗衣機、熱水器都要填客戶資料，這是最寶貴的數據。現在每天都會增加幾十萬個客戶，假設建立會員俱樂部，搞幾百萬會員應該沒問題，這樣有一些延伸的服務性問題就能解決。