晉升，作為一種鼓勵、獎勵的手段非常普遍。然而，在層級組織結構的金字塔中，由於人對權力欲望和組織對這種欲望的推動，往往會造成一種可悲的結果：一方麵，一些無意或“無能”的人，由於在工作中做出了成績，被提到了高位；另一方麵，一些有意或“有能”之人為了得到更高一級的職位，會盡其才能，排賢抑能，極盡拉關係、找靠山之能事，以遂其願。結果無論哪一種人，當他們終於得到使人們仰首的職位時，所麵對的卻可能是他們不能勝任的工作，就像爬上了一個架錯牆的梯子頂端，其中滋味隻有當事人知道。
下麵是彼得博士的研究資料中一個典型的案例。
傑克在汽車維修公司是一名熱忱又聰明的學徒，不久他被聘為正式的機械師。在這個職位上他表現傑出，不但能診斷汽車的疑難雜病症，還能不厭其煩地加以修複，於是他又被提升為該維修廠的領班。
然而，在擔任領班之後，他原先對機械的熱愛和追求完美的性格反而成為他的缺點。因為不管維修廠的業務多麼忙碌，他還是會承攬任何他覺得有趣的工作。
他總是說：“我們總得把事情做好嘛！”而他一旦工作起來，幹不到完全滿意絕不輕易罷手。他事事幹預，極少坐在他的辦公室。他常常親自動手修理拆卸下來的引擎，而讓原本從事那項工作的人呆站在一旁，並且不會給其他工人指派新的任務。結果維修廠裏總是堆著做不完的工作，總是一團糟，交貨時間也經常延誤。傑克完全不了解，一般顧客並不在乎車子是否修得盡善盡美——他們隻希望能如期取回車子。傑克也不了解，大部分工人對薪資比對引擎的興趣還要濃厚。
因此，傑克對他的顧客和部屬都不能應付得當。從前他是一位能幹的機械師，現在卻成為不勝任的領班了。
像傑克這樣被提拔，許多領導者都認為是天經地義的，是對員工工作表現的一種肯定。因為大多數公司一直把工資、獎金、頭銜、晉升跟員工的表現和職業階層掛鉤，所處的階層越高，工資就越高，額外津貼就越豐厚，頭銜也越大。雖然這種出發點是好的，但結果卻是把每個員工都引領到十分尷尬的境地。
彼得原理告訴我們，在任何層級的組織裏，每一個人都將晉升到他不能勝任的階層。換句話說，一個人，無論你有多大的聰明才智，也無論你如何努力進取，總會有一個你幹不了的位置在等著你，並且你一定會達到那個位置。例如，一個優秀的主治醫生被提升為行政主任後無所作為，一位優秀的研究員被提升為研究院院長，一位熟練的高級技工被提升為經理人員後束手無策……
對於一個員工來說，他的表現是否優秀，往往是相對於他的職位而言的。過高的晉升，隻會讓他從優秀走向不優秀，甚至是艱難。
明智的領導者，一定要懂得把下屬安排到一個合適的位置，安排到一個能讓他們發揮出優秀水平的位置，而不是通過一味的提拔獎勵，讓他們最終迷失在無盡的晉升階梯中。
自我調試
彼得原理陷阱，主要是由企業不恰當的激勵機製和人員的晉升機製所產生的。那麼，我們應該如何去避開呢？這就要求企業必須改革人員的晉升機製和激勵機製。
1.建立相互獨立的行政崗位和技術職務崗位升遷機製
對於企業的行政人員和專業技術人員，可以按照所屬崗位性質的不同，而建立相應的相互獨立的行政崗位和技術崗位的職務晉升機製，且相應的技術職務崗位對應相應的行政職務崗位，享有相應的薪酬和福利等等。但是，行政職務崗位不能與相應的技術職務崗位互換。
實行雙軌製，讓企業的行政管理人員和技術人員分別走不同的職務晉升路線。這樣，既可以滿足對業績突出人員的精神激勵的要求，讓不同類的員工各得其所，又能夠提高企業的管理水平和科研實力。
2.加強對各類崗位的崗位研究
建立相互獨立的行政和技術職務崗位晉升機製，隻能防止行政人員和技術人員由於錯位晉升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同類崗位內部出現彼得原理陷阱，還必須對不同級別的各個崗位進行工作崗位研究，明確各個崗位所必需的責任，細化各個崗位對諸如管理能力、業務水平、學曆等不同能力的要求，並按不同能力所占的權重予以排隊。簡而言之，就是“按崗設人”。
3.建立崗位培訓機製
在這個現代化的社會，技術、管理發展日新月異，新的技術、管理知識每天都在不斷出現，即使昨天你是個合格的技術人員、合格的管理者，如果不加強學習的話，今天，你就有可能落伍。
如今，企業的崗位培訓已經越發變得重要。國內外的知名企業，都非常重視企業的崗位培訓，且大都建有自己專門的崗位培訓機構，例如著名的摩托羅拉大學、惠普商學院，海爾大學等等。
4.實行寬帶薪酬體係
所謂寬帶薪酬，就是在拉大同等級員工薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬的製度，改變以前企業那種按職稱、按工作崗位拿工資的現狀。如果某一個基層工作人員幹得好，他可以拿到在職稱或者是職務上高他幾個等級的員工的薪酬；相反，如果某一個高層員工幹得不好的話，他甚至有可能拿到全企業的最低工資。