第一節 一般激勵理論的發展
不論是從事管理實踐的企業家，還是從事管理理論研究的學者，都一致認為激勵是一項非常重要的管理職能。但是同時又不可否認，如何才能做到有效激勵，不論是在實業界還是在理論界都是一個至今沒有得到很好解決的問題。前人的探索給我們留下了不少關於激勵的理論知識和實踐經驗，在這裏，筆者將對這些主要成果做一個簡要的綜述，其中包括該領域的最新進展。以下就分別按內容型激勵理論、過程型激勵理論、強化型激勵理論、綜合型激勵理論四個部分來評述。
一、內容型激勵理論
內容型激勵理論著重研究激發人們行為動機的各種因素。由於需要是人類行為的原動力，因此，這一理論實際上是圍繞人們的各種需要來進行研究的，故又把這種理論稱為需要理論。內容型激勵理論主要包括：馬斯洛的需求層次理論、奧爾德佛的ERG理論、麥克萊蘭的成就需求理論、赫茨伯格的雙因素理論等。
（一）馬斯洛的需求層次理論
他假設每個人有以下五種需要：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。他認為，個體順著需要層次的階梯前進，當某一層次的需要得到滿足後，高一層次的需要就顯得迫切了。
（二）奧爾德佛的ERG理論
他認為人有三種基本需要：生存需要、關係需要和成長需要。與馬斯洛的需求層次理論的不同之處在於，ERG理論認為滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。一般認為ERG理論彌補了馬斯洛的需求層次理論的不足。
（三）麥克萊蘭的成就需求理論
該理論關注三種需要：成就需要、權力需要和親和需要。如果說需求層次理論和ERG理論普遍適用於大多數人的話，那麼，麥克萊蘭的需求理論則更適合於對企業家的研究。
（四）赫茨伯格的雙因素理論
赫茨伯格通過調查研究發現，促使員工在工作中產生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯係，稱為激勵因素；產生不滿意的因素往往與工作環境或條件相聯係，稱為保健因素。他認為，良好的保健因素隻能使員工的不滿意感消除，這類因素是不能產生激勵作用的，隻有與工作本身有關的因素才是激勵因素。
當個人感到有某種需要時，他往往傾向於采取某些行動，以滿足他的這種需要。但問題在於，未滿足的需要激發出來的行為未必就是企業所期望的行為。內容型激勵理論無法解決這一問題，該問題是由過程型激勵理論來解決的。
二、過程型激勵理論
過程型激勵理論著重研究人從動機產生到采取行動的心理過程。這類理論表明，要使員工出現企業期望的行為，須在員工的行為與員工需要的滿足之間建立起必要的聯係。過程型激勵理論主要有：期望理論、目標設置理論、公平理論等。
（一）弗隆姆的期望理論
期望理論認為，一種行為傾向的強度取決於個體對於這種行為可能帶來的結果的期望以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力。根據期望理論，管理者應當通過獎勵滿足員工較為迫切的需要，因為這種獎勵對員工來說效價較高。同時，要為員工提供必要的工作條件和工作上的指導，提高員工完成工作的信心。
（二）洛克的目標設置理論
其要點是：目標的具體性、挑戰性、員工對目標的接受程度等因素影響員工的行為。
（三）亞當斯的公平理論
公平理論認為個人不僅關心自己經過努力獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關係。人們的這種對公平與否的判斷會對自己工作積極性產生影響。
過程型激勵理論主張隻有從需要、動機和行為之間的關係入手，才可能激發員工出現企業所希望的行為。出現良好的行為當然是管理者所希望的，如果良好的行為能反複出現那更是再好不過的了。但是，關於怎樣才能使員工良好的行為反複出現，過程型激勵理論並沒有過多涉及，這一問題是強化型激勵理論所要解決的。
三、強化型激勵理論
強化理論的主要代表人物是斯金納。他著重研究人的行為的結果對行為的反作用。他發現，當行為的結果有利於個體時，這種行為就可能重複出現，行為的頻率就會增加。凡能影響行為頻率的刺激物，即稱為強化物（在企業中常常為各種各樣的獎酬）。
現在我們不難看出，內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論是相互聯係和相互補充的，它們分別強調了激勵的不同方麵。內容型激勵理論告訴我們人有哪些需要，並認為激勵就是滿足需要的過程。當然，作為管理者，如果沒有目的地一氣滿足員工的需要並不能保證員工出現企業所希望的行為。過程型激勵理論告訴我們，把實現企業目標與滿足個人需要統一起來有助於使員工出現企業所希望的行為。而強化型激勵理論則告訴我們，如何通過強化物的刺激使員工的良好行為持續下去。
因此，管理者如果想要有效激勵員工，要根據實際情況的需要綜合使用以上的激勵理論才可能收到良好的效果，如果隻是單獨使用某一種激勵理論恐怕是解決不了問題的。帕特和勞勒等人在總結前人理論的基礎上，把以上介紹過的激勵理論有機地整合了起來，建立了綜合型激勵模型，對管理者綜合運用激勵理論有所幫助。
四、綜合型激勵理論
帕特和勞勒的綜合型激勵理論在20世紀60～70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。
該模型告訴我們，激勵是一個複雜的過程，要想達到有效激勵的目的，就要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足並從滿足回饋到努力這樣的良性循環，而這種良性循環是獎勵內容、獎懲製度、組織分工、目標設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望等多種因素綜合作用的結果。
第二節 知識型員工激勵理論
科技人才屬於知識型員工，科技人才的激勵不僅要遵循一般的激勵規則，更要遵循知識型員工的激勵規則。
一、瑪漢·坦姆仆的知識員工激勵模型
近些年來，對知識員工的激勵問題逐漸凸顯出來。在知識社會，如何有效地激勵知識員工顯得尤為重要。但是，知識員工的許多特點使得有效激勵成為一項非常困難的工作。
傳統的激勵理論有許多有價值的東西對激勵知識員工有借鑒意義。馬斯洛的需求層次理論中自我實現的需要，ERG理論中的成長需要，麥克萊蘭需求理論中的成就需要，這些高層次的需求對於知識員工而言，正是最重要的激勵因素。赫茨伯格雙因素理論中的激勵因素，內激勵的概念，對於如何設計知識工作也有重要的借鑒意義。此外，期望理論、目標設置理論、公平理論和強化理論等提出的基本原理也是不容忽視的。但是，傳統的激勵理論畢竟不是專門針對知識員工提出來的。知識員工的激勵問題需要有新的理論來解決。瑪漢·坦姆仆（Tampoe）在這方麵做了開創性的研究，建立了知識員工的激勵模型。
顯然，該模型是在帕特—勞勒的激勵模型的基礎上發展而來的。該模型認為，業績決定了報酬並最終獲得心理上的成就感，而任務、相關領域的技巧、明確的角色和目標以及得力的組織等是能夠導致業績提升的工具性因素。
二、德魯克的知識工作者激勵理論
德魯克認為，知識員工“指的是那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人”，“像資本家知道如何把資本用於生產一樣，他們是知道如何把知識用於生產的知識經理人員、知識專業人員、知識雇員”。
德魯克在寫於1975年有一篇名為“對知識工作者的管理”論文中，提出了知識工作者管理的以下建議：
（1）首先，提高知識工作者生產率及其成就的關鍵，在於強化其責任心。指導知識工作者多作貢獻而不隻是多付出努力，這是對知識工作者管理的首要任務。
（2）與此同時，知識工作者必須自身有能力評估自己所作的貢獻。貢獻大小有時確實難以估量，但如果不要求知識工作者思索此類問題，不要求他們回顧和評估自身的貢獻，他們就不會把著眼點放在貢獻上。
（3）也許最重要的一條是使知識工作者能夠務正業，即用其所長——恰恰在這一點上管理人員卻很少注意。
（4）知識是一種高品位的資源，因此給知識工作者恰當的工作崗位發揮其生產力的關鍵，其中第一條要則就是把機會提供給那些能抓住機遇並能將其轉化為成果的人。
德魯克在他的《二十一世紀的管理挑戰》一書中用了整整一章的篇幅論述知識工作者的生產率問題。他認為，以下六個主要因素決定了知識工作者的生產率。
一是知識工作者必須明確自己的任務是什麼。知識工作與體力工作不同，體力工作的任務是非常明確的，而知識工作的任務卻並非顯而易見。明確了自己的任務，有利於知識工作者排除幹擾因素，把精力集中於任務上麵。
二是知識工作者必須管理自己的生產率，同時要有自主性。知識工作者必須對自己的貢獻負責，在品質、產量、時間、成本上，知識工作者決定他應該如何負責。知識工作者需要有這種自主性，但也意味著責任隨之而來。
三是不斷的創新必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。
四是在知識社會，知識成為最重要的資源，是知識工作者的生產工具，知識工作者必須持續不斷地學習。
五是知識工作“不隻是量的問題，質也一樣重要”。對知識工作的評價並不是一件容易的事情，但盡管困難也必須評價。
六是知識工作者必須被組織視為資產而不是視為成本。知識工作者與組織之間大多已經形成共生、共存，彼此互相需要的平等關係。因此，管理的重要工作，就是要保存機構裏的資產發揮其作用。
三、國內外學者的實證研究
國際上對知識員工激勵的係統研究主要以管理學家瑪漢·坦姆仆和安盛谘詢公司提出的“知識員工激勵因素”模型為代表。
（一）瑪漢·坦姆仆模型
瑪漢·坦姆仆在一項研究中提出了針對知識工作者的四個主要激勵因素：個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富。
該項研究還根據調查數據對這四個激勵因素的重要性進行了排序。
瑪漢·坦姆仆的研究發現，與其他類型的員工相比，知識員工更加重視自身的成長；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作並完成企業交給他們的任務；與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經退居相對次要的地位。
（二）安盛谘詢公司的知識員工激勵模型
經過三年的合作研究，安盛谘詢公司與澳大利亞管理研究所分析了澳大利亞、美國和日本多個行業的858名員工（其中包括160名知識員工）後列出了知識員工的激勵因素。名列前5位的激勵因素分別是：報酬、工作的性質、提升、與同事的關係、影響決策。
（三）鄭超、黃攸立的研究結果
中國科學技術大學的鄭超、黃攸立對426份問卷調查表進行分析後，得出中國國有企業知識員工激勵因素排序為：“提高收入”（48.12%）、“個人發展”（23.71%）、“業務成就”（22.30%）、“工作自主”（5.87%）。
（四）張望軍、彭劍鋒的研究結果
在我國，中國人民大學的張望軍、彭劍鋒在對150名研發人員和150名銷售人員、服務人員進行問卷調查的基礎上，比較、分析得出中國知識員工激勵因素排序。
（五）文魁、吳冬梅的研究結果
該項研究結果是北京市軟科學項目“適應北京高科技產業發展的人才激勵機製研究”的成果之一。該項研究的調查對象為北京軟件企業及生物製藥企業的員工（主要是技術人員和管理人員），共發出520份問卷，收回有效問卷397份。在397名被調查者中，軟件業員工占68.8%，生物製藥業員工占31.2%；男性占56.2%，女性占43.8%；年齡基本處於20～30歲之間（占68.3%）；93%以上的員工接受了本科及本科以上教育。
通過定量分析發現，高科技企業員工的激勵因素排序如下：
（六）實證研究對比分析
1.我們的研究結果與瑪漢·坦姆仆模型的對比
在坦姆仆的調查中，被調查者選擇“個體成長”為第一激勵因素的占33.74%，選擇比例居於首位。在我們的調查中，被調查者選擇“個體成長”為第一激勵因素的占45.2%，選擇比例同樣居於首位，值得注意的是該比例高出坦姆仆研究成果同要素11個百分點之多。也就是說，中國科技人才有著非常強烈的個人成長需求。
在坦姆仆的調查中，大多數人將金錢財富的重要性看得很低，是位列第四的激勵因素，選擇人數僅為7.07%。而我們的調查則顯示，中國科技人才比較看重金錢財富，選擇人數占30.51%，是位列第二的激勵因素。與發達國家的知識員工相比，我國知識員工的整體收入水平不高，並且麵臨來自於城市住房、子女上學等巨大開支的壓力，因此我國知識員工大都迫切希望改善收入水平。兩項研究的對比結果與上述事實是相符的。
在坦姆仆的調查中，30.51%的被調查者選擇了工作自主，它是位列第二的激勵因素。而在我們的調查中，僅有8.00%的被調查者選擇了工作自主，兩者形成了顯著的差異。這並不能說明我國的知識員工不看重工作自主，隻是因為對金錢財富的迫切需要使得對工作自主的需要退居次要的地位。但是，工作自主是知識員工的一項內在需要，如果沒有自主權知識員工的工作成效就會大打折扣。隨著我國知識員工更加富裕，他們對工作自主的需要會趨於強烈。
在坦姆仆模型中，被調查者最看重的三項因素分別是：個體成長、工作自主和業務成就，選擇這三項因素的被調查者累計百分比達到92%以上。因此，對於他們而言，個體成長、工作自主和業務成就是最有效的激勵因素。
在我們的調查中，被調查者最看重的三項因素分別是：個體成長、金錢財富和業務成就，選擇這三項因素的被調查者累計百分比為84%。因此，在設計中國科技人才激勵機製時，設計者要充分考慮到員工的個體成長、金錢財富和業務成就等項需求。
2.我們的研究結果與張望軍、彭劍鋒研究結果的對比
張望軍、彭劍鋒的研究結果顯示，被調查者處於前兩位的激勵因素分別是“工資報酬與獎勵”（占31.88%）和“個人的成長與發展”（占23.91%）。我們的調查研究則顯示，被調查者處於前兩位的激勵因素分別是“個人成長”（占45.20%）和“金錢財富”（占19.70%）。
之所以出現這種明顯的差異，可能在於兩者的調研對象存在差異。
我們的調研對象是北京30家高科技企業中的397名技術人員和管理人員。而張望軍、彭劍鋒的研究對象是深圳華為技術有限公司、深圳潤迅通信發展公司、中國公用信息網、信息產業部信息化工程總體研究中心4家單位的150名研發人員。由於後兩家單位是政府部門所屬的研究所，員工收入較低，對改善收入水平較為迫切，這部分員工更有可能選擇“工資報酬與獎勵”作為第一激勵因素。這也可能是兩份研究產生差異的原因之一。
雖然兩份研究中激勵因素在排序上有所出入，但兩份研究均支持這樣的結論，即中國知識員工非常看重個人成長和金錢財富。
3.我們的研究結果與鄭超、黃攸立研究結果的對比
鄭超、黃攸立的研究結果顯示，國企知識員工把“提高收入”放在首位（占48.12%），這與國企員工收入普遍偏低從而希望提高收入的事實相符。在兩項研究結果中，除了第一和第二兩項因素互換了位置之外，激勵因素的排序整體上而言是比較一致的。
兩項研究結果都支持這樣的結論，即處於前三位的激勵因素是個體成長、金錢財富和業務成就。在鄭超、黃攸立的研究中，被調查者選擇該三項的累計占94%以上。而我們的研究表明，累計有84%的被調查者選擇了該三項因素。
綜合以上的研究，中國科技人才在需求方麵的特點有三：
一是他們對個人成長有著非常強烈的需求，個人成長是影響當前我國科技人才激勵狀況的一項核心要素；
二是金錢財富是科技人才考慮的又一項重要因素；
三是科技人才在努力創造業務成就的同時，也追求工作上的自主性。
以上得出的激勵因素是構建科技人才激勵機製的出發點。
第三節 知識員工的激勵機製
一、工作激勵
員工的個人成長需要和業務成就需要的滿足與工作密切相關。越是設計得當的工作，就越有助於知識員工自身的成長和發展，同時也有助於知識員工取得更大的業務成就。因此，設計有意義的工作，就成為針對於知識員工的一項重要激勵措施。
工作雖然早已成為人們關注的中心，但對工作進行係統的研究直到19世紀末期才開始。弗雷德裏克·泰勒是載於史冊的第一個對工作進行有係統的觀察和研究的人。但是泰勒的研究對象是體力工作而非知識工作。20世紀60年代，赫茨伯格在調查了一千六百多位知識員工的基礎上，提出了保健—激勵因素理論。他認識到工作本身是一種持久而有力的激勵因素，並且提出了工作豐富化的一整套方法。70年代，哈克曼和奧德海姆提出了著名的工作特性模型。他們認為具有較高激勵性的工作應具備以下五個特征：技能的多樣性、工作的完整性、任務的重要性、主動性以及反饋性，進一步豐富了工作設計的理論。
（一）知識工作的含義及其特點
1.知識工作的含義
德魯克認為，“工作是不具人格的，是客觀的，它是一種‘事物’”。“工作有一個存在於工作者之外的成果，而工作的目的則存在於最終產品的使用者之中。”
品喬特兄弟認為，“知識工作，包括信息收集，發揮創造力，實驗，發現，以及新知識與更大係統的統一，其本質意味著上司不能像對挖掘工或從前流水線工人那樣對知識工作者發號施命”。
安盛谘詢公司認為，知識工作是那些“要求員工具備智力輸入、創造力和權威來完成”的工作。
2.知識工作的特點
（1）知識工作的成果往往是構想、資料和觀念等，因此知識工作的成果具有無形性、中間性的特點。
（2）一般而言，隻有將若幹種知識工作的產出拚合起來，才能產生有意義的成果。因此，知識員工更需要相互合作。
（3）工作過程難以觀察。知識工作往往有賴於知識員工通過思考來完成。
由於上述特點，係統設計知識工作就顯得尤為必要和迫切。當然，這些特點也加大了知識工作設計的困難度。