但是，製造假發的專家到哪裏去找？劉文漢又陷入了苦惱和焦慮之中。一天，一位朋友來訪，閑談中提到一個專門為粵劇演員製造假須假發的師傅。劉文漢不辭辛苦地追蹤開了，終於找到了他。可是，這位高手製造一個假發，需要三個月的時間，這樣怎麼能做生意？怎麼辦？劉文漢的思路沒有就此停住，他在頭腦中飛快地將手工操作與機器操作聯係起來，終於想出了辦法。把這位獨一無二的假發“專家”請來，再招來一批女工。精通機械之道的劉文漢又改造了幾架機器，他手把手地教工人操作，由老師傅把質量關，發明與生產同步進行，世界第一個假發工廠就這樣建成了。
各種顏色的假發大批量地生產出來，消息不翼而走。數千張訂貨單雪片般飛來，劉文漢兜裏的鈔票也與日俱增，到了1970年，他的假發外銷額突破10億港元，並當選為香港假發製造商會的主席。
劉文漢學會了從別人的話中尋找信息，從而抓住了機遇，這不是點石成金，而是給他打開了一座機遇的寶庫。所以說，說者可無意，聽者要有心。
一句話開創了一個行業，這就是信息的重要性。因此，真正的老板必須是信息大王。
寧波中山聖亞倫公司董事長梁伯強被媒體稱為“商業鬼才”、“每根頭發都是豎起的天線”的“指甲鉗大王”。他因敢於接朱鎔基的“皇榜”而出名，並因此而發了大財。1998年的一天，報紙上一篇“話說指甲鉗”的消息引起了梁伯強的興趣。文中
寫到：朱總理在接見全國輕工公司職工代表大會代表時，談到了對指甲鉗的質量不滿。朱總理說，我沒用過一個好的指甲鉗子，我們生產的指甲鉗子，剪兩天就剪不動了，使大勁也剪不斷。文章中說，當時朱總理還特意帶來三把台灣朋友送給他的指甲鉗，向與會代表展示其過硬的質量、美觀的造型和實用的功能，並以此為例，激勵大家要對產品質量要高度重視，希望科技進步和技術創新，開發更多更好的新產品，把產品檔次、質量盡快提高上去。
梁伯強想，一個小小指甲鉗能在總理心中揮之不去，可見這絕非小事，這裏肯定有市場的空白點，如果自己能做出一個質量過硬的指甲鉗品牌，填補市場空白，不就是一個發展的機遇嗎？
後來經過調查，梁伯強了解到，台灣銷售的指甲鉗並非產自台灣本土，而是來自韓國和日本。其中，韓國的指甲鉗占據了世界指甲鉗銷量的頭名。這一下，梁伯強心裏有了底，他要到世界上指甲鉗質量最好的廠家去學習技術。
1998年10月，梁伯強踏上了前往韓國的征程，前去“偷師學藝”。他以做韓國著名的777牌指甲鉗公司的代理產品為名，一口氣進了30萬元的貨。然後以質量問題為理由，令對方總經理親自帶自己參觀了生產的全過程。這個學藝的過程他前前後後花了一年多的時間。
1999年，梁伯強傾其所有，在寧波開發區投資了指甲鉗生產線，並注冊成立了中山聖雅倫有限公司。經過幾年的發展壯大，現在的聖雅倫指甲鉗銷售額達到兩億多元，產品在全國四百多個商場銷售，並成為中國指甲鉗行業的第一品牌，進人世界指甲鉗行業的前三名。
信息的可靠性往往是生意人所擔心的，所以，我們最起碼要做到：隨時關注並能把握住那些可靠度較高的新聞信息。
我們處在一個信息爆炸的時代。機遇就是來自這浩如煙海的資訊，有時，一句話、一則消息，一件微不足道的小事，就包含著難得的機遇，關鍵看你如何對待它，能不能及時抓住它。
台灣著名商人王永慶具有廣闊的胸懷和長遠的戰略眼光，在與他人合作時，他一直堅持利他利己的合作原則，他認為，越是為別人想得多，自己的收獲就越大。在與他人合作的過程中，他一直都是本著互相提攜、互相扶持的精神，一直堅持精誠合作、共存共榮、共謀發展的原則。
1958年，塑膠粉的銷路出現了問題，在此情況下，王永慶決定對塑膠粉進行一次加工。於是，他設立了南亞塑膠廠，但是南亞廠的規模並不大，所要消耗的塑膠粉也較有限，根本無法徹底解決塑膠粉銷路不暢的問題。王永慶經過仔細琢磨，考慮到對塑膠粉進行二次加工——生產日用品，他認為塑膠製品若能走進千家萬戶，其市場前景將十分廣闊，因此，這種辦法有利於解決塑膠粉銷路不暢的問題。為了能找到開辦二次加工廠的合適人選，他費盡周折。有一次，他乘坐飛機途中遇到了一位名叫卡林的美國人。雙方經過簡短的交談，王永慶了解到卡林熟悉塑膠加工工藝，而且，他已經在日本神戶開辦了一家屬於二次加工性質的吹氣玩具廠。王永慶想，如果能與卡林合作就可以解決塑膠粉的銷路問題。下了飛機，王永慶便熱情而真誠地邀請卡林到台灣辦廠。而當時卡林的加工廠已在日本落戶，他考慮到自己並不熟悉台灣市場，認為在這種情況下投資辦廠有一定的風險，因此有些猶豫。王永慶對他說：“台灣的勞動力比日本還要便宜，如果你肯去台灣，辦廠的費用我出，賺的錢歸你。”卡林對此感到非常驚訝。王永慶認真地說：“我是生產塑膠粉的，正在尋找銷路。我決定自己開設加工廠，如果辦廠成功的話，塑膠粉的銷路問題也就解決了。如果你我合作，你賺了錢就等於我賺了錢。”卡林對王永慶十分欽佩，便拿定主意與他合作辦廠，雙方很快進行了有效的協商，王永慶向卡林提供廠房與資金，同時台灣當局在稅收等方麵也給予了一定優惠。
王永慶與卡林合作的工廠取名叫卡林塑膠公司，主要生產雨衣、浴室簾布、小兒尿褲等塑膠製品。後來，王永慶又陸續與其他人合作興建了幾家二次加工廠，塑膠產品銷路迅速擴大，僅卡林塑膠公司就消耗了台塑總產量的20％，卡林也因此獲益匪淺。
二次加工廠逐漸取得了很大的成效，王永慶又開始了新的探索。他認為二次加工的業務範圍比較有限，市場開發力度不夠充分，必須進行三次加工——生產人們日常必需品。經卡林的介紹，王永慶結識了幾位從事窗簾業務的商人。由於這幾年他開辦的公司的規模得到了不斷的發展與壯大，他本人也具備了豐富的經驗，因此經過充分準備和洽商，他創辦了專做三次加工的新東塑膠加工公司，而且創辦三次加工廠進行得比較順利，並且其產品以價廉物美的優勢逐漸地進入了國際市場。
今非昔比，經過幾年的努力與發展，這時的王永慶已經建立起了石油化學工業一體化生產體係：台塑公司生產塑膠粉，南亞公司利用塑膠粉原料製造二次用膠布、膠皮等產品，再供應給新東與其他眾多三次加工廠生產各種塑膠製品。
在經商的道路上，王永慶與別人合作時始終堅持共存共榮的原則，台塑與美國PPG合作也充分顯示了王永慶一貫堅持的這種共存共榮的合作理念。
PPG在玻纖方麵馳名世界，與王永慶開始合作時，他們提出了Know—how的費用。王永慶說，雙方合作應該以合作公司未來的成就及發展為前提，而雙方不但要放棄各自的片麵利益，而且還要承擔各自的義務，在這樣的前提下，雙方投資比例各占一半，這樣可以避免產生攬權的現象。
關於PPG要求支付Know—how的費用問題，王永慶認為，公司將來的發展成就是以雙方合作為最優先目標，如果雙方任何一方為了一時的利益，在未獲利之前就要求一筆費用，這勢必會對公司將來的發展造成負擔。如果一切投入都是為了合作公司的長遠發展，那麼合作公司可以建立一個穩固的財務基礎，雙方也會彼此尊重、互利，這樣才可以為公司的更好發展創造一個良好的環境。
對於合作公司生產技術人員的待遇問題，PPG提出所派人員應當和該公司其他外派人員一樣應該有津貼，並且要求對於這部分費用要由合作公司承擔。王永慶說，雙方合作人員都是在合作公司任職，應該一視同仁。如果在待遇問題上有任何差別，盡管主要的合作者都能理解，但雙方所派人員還是會產生不公平的感覺，造成人事紛爭，這會給工作帶來不必要的麻煩。