第六節由傳統商店成功轉型的Walmart.com
雖然沃爾瑪擁有全球最龐大的零售連鎖超市網，自身的信息化運作水平也是同業中的佼佼者，但是年營業額1310億美元的巨額收入使得沃爾瑪難以放棄傳統的生意。是打破現有模式的障礙贏得更快的、超前的發展，還是停留在原有的經營模式中避免失去顧客的危險，這是擺在沃爾瑪公司麵前的嚴肅課題。因此，沃爾瑪的網絡進程是慎重而緩慢的。
一、網絡經營曆程
1.創建階段
這一階段漫長而收效甚微，雖然網絡零售開始起步，但沒有受到相應的重視，經營理念也不適合網絡零售業開展的需要。1996年2月美國最大的連鎖零售商沃爾瑪開始試運行它的網絡零售係統，1996年7月開始正式營業，開始他們把注意力集中在大件產品上。因為很多製造商沒有產品的數碼相片，甚至連產品文字介紹都拿不出來。沃爾瑪自己給3500件產品中的大部分拍了照，花了足有一年的時間將它們製成壓縮光盤和裝訂成冊。
2.啟動階段
在這一階段沃爾瑪的決策者開始注意到網絡經營的特殊性，營銷選擇開始向網絡特點和網絡用戶需求靠近，但網絡零售仍然作為傳統產業的附屬部分存在，重視程度仍然不足。自1998年起，沃爾瑪公司開始銷售個人電腦，還與各方供應商一起維持低價位，之後又開始出售電腦遊戲和其他在線軟件，並將經營焦點集中到數碼照相機、DVD、播放器和其他電子產品上。
3.全力發展階段
這是沃爾瑪真正重視網絡零售業務開展的階段。經營者將網絡業務視為零售業務開展的新領域、新的立足點，而非傳統業務的附屬部分，開始加大人力、物力、財力的投入，按照網絡運營的規則運作。2000年年初沃爾瑪與風險資本Accel合夥公司共同重新改版了它的網上商店。這標誌著它開始向電子商務大膽進軍，同時也對亞馬遜網站構成了威脅。新的網上商店的商品有24大類包括有，器具、園藝、寵物、玩具、旅行等，大部分內容所列的內容雷同，其2000年2季度的網絡收入為15.96億。
盡管沃爾瑪的網絡商店早在1996年就開始營業，但由於領導者的觀念和意識等問題，使得他的網上商店的成就遠遠不如它的連鎖店那樣聲勢浩大，甚至許多其他傳統商店的網絡部分都走在了它的前頭。它的經驗和它的失誤不能不成為其他傳統商業開展網絡業務的借鑒。
二、沃爾瑪網站的優勢分析
1.傳統優勢的累積
沃爾瑪能夠取得1998年美國最大的20家商業企業的第一名，1999年全世界百家公司排名第二，2000年世界500強第二這樣的業績，與它低價格競銷、高品質服務和高效率管理的這三大王牌戰略分不開。其中價格和效率這兩項又都得益於沃爾瑪的信息化管理水平。
沃爾瑪運銷成本的低廉主要來自於信息技術的先進性、網絡化的計算機銷售終端、統一的產品編碼、衛星追蹤、電子數據交換和電子資金交換。沃爾瑪是世界上最早對信息技術大量投資的零售商之一，早在1978年就在美國休斯公司協作下發射了一顆衛星，用於沃爾瑪全球商業係統的信息管理。它的連鎖總部的傳輸係統和電腦控製中心在世界連鎖商業領域也是最先進的，其投資額累計達十多億美元。該係統使沃爾瑪了解了顧客在買什麼，同時對每種商品每時每刻的銷售情況能夠進行統計分析，篩選出暢銷品和滯銷品以及時進行必要調整。
另外困擾許多虛擬網絡零售商的物流配送體係和銷售環節不完善的問題，對於沃爾瑪的網上商店而言可以輕而易舉地解決，它所下屬的總公司遍布世界五大洲的50多個國家，擁有2133家商店，469家山姆會員店和248家沃爾瑪購物廣場，物流配送可以借助這些分布廣泛的連鎖店來完成。
2.網絡經營優勢
從技術優勢上看，沃爾瑪的係統是與微軟合作開發的。從1996年起微軟就為沃爾瑪的網上商店試驗供應軟件，為適應沃爾瑪的網絡需要開發與零售操作相關的軟件。沃爾瑪網上商店可以使用微軟開發的服務軟件創建商品的數據庫，為顧客提供電子版的商品目錄，保障安全交易並且保存顧客多種活動記錄。與微軟的合作使沃爾瑪網上商店具有實力強勁的技術背景。