3.放任型：其特點是，在進行某種活動或工作時，領導者對被領導者不指導，不積極幹預，工作心中無數，聽其自然，被領導者遇到問題請示時，被動地應付處理。這是一種放棄領導不負責任的方式，必然造成工作控製不住，效率低，同事之間合作差，下級對領導失去信心。但在某種情況下，如部屬能力強、要求較高的創造性的工作，這種方式也有一定作用。
對於行為科學的上述主張，既不能全部肯定，也不能全部否定，而是要根據我國的民主集中製原則的精神，吸取其精華，棄其糟粕，選擇最好的領導管理方式。
領導類型不同還應從具體情況來分析評價。有人提出一種“成熟度”理論，認為被領導者很不成熟時，如剛參加工作的青年，領導宜采取“高水平”工作與“低水平”的關係，在工作上嚴格要求，在關係上可采取。“專製型”，多管一些。當青年逐漸成熟後，可采取“高水平”的工作與“高水平”的關係，在工作上關心，生活上關心；當青年工作熟練後，可以采用“低水平”的工作與“高水平”的關係，工作上充分信任，放手發揮其才能，關係上可采取“民主”型；最後，青年已經很成熟時，可采取“低水平”的工作和“低水平”的關係，在工作與關係兩方麵都不必費心思，可放手讓被領導者發揮工作的創造性，獨立地進行工作。
國外有人提出“管理方格圖”采說明不同的領導管理方式。這是一張九等分的方格圖，橫坐標表示管理者對教育、教學業務關心的程度，共分九等；縱坐標表示管理者對教職工關心的程度，也分九等。
（第二節）怎樣進行教師資源的管理
一、做好教師資源管理工作
（一）了解教師
做人事管理工作，首先要對管理係統內的人員情況有充分的了解。了解教師包括幾項內容：(1)教師的教學水平；(2)教師的教學態度；(3)教師能力的發揮程度；(4)教師的健康狀況；(5)教師的思想負擔；(6)教師的生活負擔；(7)教師對現行管理體製的意見或建議。了解教師必須積極、主動，不應等待教師來彙報，應深入到班級，到課堂裏，和教師多接觸、交流、談心，才能做到真正了解教師。不要偏聽偏信，主觀武斷，對教師之間的一些矛盾，首先要親自了解情況，然後再做工作。
（二）合理選用教師
學校裏的教師一般都是從師範院校畢業的，有文憑，並不意味著就是合格的教師。對任何剛調來或新分來的教師，教務處都應該對其進行思想品德的了解，業務上實行考核、試講、實習或試用等選用性考查，成績合格後才考慮正式安排教學工作。正式工作之後，教務處應及時檢查其教學情況，以保證教學質量。對於不能勝任工作的教師，及時給予調整工作或進行培訓。對有能力，但由於思想、態度原因造成教學工作不合格者，先做工作，然後調整。
（三）科學安排教師的工作
每個學校，總有一些教師任勞任怨，給安排什麼工作就幹什麼工作，安排多少就幹多少；而另一些教師對安排的工作會有些意見。教務處在安排教師工作時，不應該誰願幹就給誰多幹，不願幹就不安排。管理工作不僅要“管”，還要“理”。
“管”是強製性的，“理”是做疏導工作。科學地安排教師的工作，最大限度地發揮所有教師的工作能力，實際可能做不到，但這是管理目標。發揮教師工作能力，調動工作積極性的基本前提是“因事用人”，發揮人的所長，而不是“因人設事”，讓人做一些有名無實的事。一些老教師雖然工作積極性高，有工作經驗，但畢竟體力、精力都不如年輕人。教學重擔放在他們肩上是不適當的。年輕教師雖然缺乏經驗，但精力好，幹勁足，如果能調動起他們的工作熱情和積極性，給他們提供發揮特長、表現自己工作能力和創造性的機會，他們就會逐步成為教學骨幹。有些學校沒有中青年教師骨幹，教師年齡結構不合理，這與教務處的工作安排不合理、不科學有直接關係。
（四）教師隊伍的建設
有些學校雖然目前的教學工作還能順利進行，但危機也漸漸暴露出來了，老教師不斷退休，後繼無人，教學沒有骨幹，教學質量沒有保障。學校在配備教師時，不僅是隻求數量多，而要求“齊”和“全。”“齊”是指教師的文化程度上求一致，“全”是指各科教師的搭配要全麵，同時，還要構成一定的梯隊。所謂梯隊，就是要求教師在年齡、教齡、教學經驗、教學能力上都呈一種等級狀的排列，這樣的師資結構不會出現教師骨幹青黃不接的局麵。建設師資梯隊，要求老教師做好傳、幫、帶的工作，有意讓一些年輕教師給老教師當助手，協助老教師工作，通過老教師的指導，加速青年教師的成長。
（五）建立合理的考核、評價和獎懲製度
要保證人事工作的質量，必須抓住教學工作質量問題。人事工作的優劣，體現在具體工作的質量上，建立合理的考核、評價和獎懲製度，不公有助於促進教師的工作質量和工作積極性的提高而且可以檢驗人事工作的成效。學校的獎懲製度不但要明確，而且要認真、嚴肅地貫徹執行。獎勵是起一種激勵作用，不能濫用，使用不好不公起不到激勵作用，反而成為管理工作的障礙。獎懲要公平，標準明確，讓教師心服口服，才能起到相應的效果。