改革：充滿希望的選擇
———浙江大學綜合改革紀實
本報記者 葉 輝 通訊員 徐有智 張 弦
4月杭城，春意盎然。當我們來到百年老校浙江大學時，強烈地感受到，這裏充滿著春天的氣息。
校長路甬祥對記者說：“高等教育麵臨經濟、政治和科技發展的嚴峻挑戰，不改革就沒有出路。改革的路盡管艱難，卻讓人看到了希望。”
選擇新的思路
———改革全方位展開
1985年，一份調查報告放在浙大新領導麵前，其結果是令人震驚的：
據對1982年以來的畢業生素質的185份跟蹤調查和綜合評估，用人單位對本校畢業生基礎理論知識和外語水平表示普遍滿意，對工程實踐能力認為“較強”的僅占16暢5%，感到“不足”和“嚴重不足”的占38暢6%，認為本科生實踐技能弱、工程師訓練差的分別占33%和31%。
事實是嚴峻的。它表明，浙大培養的學生中，理論與實踐、知識與能力、課程設置與經濟建設“三脫節”傾向十分嚴重。
出路何在？隻有改革？
早在國門乍開的70年代末，當時的浙大領導人劉丹率團考察了西方發達國家的教育情況。他們培養的學生“工理文管”知識兼具，可以直接進入商品經濟領域和新學科前沿，對比之下，他開始坐不住了。
1985年，該校在全國率先實行校長責任製。校領導把改革的突破口放到教學上來，全麵加強對學生的培養和提高。
———在本科生培養規格上，打破單一的應用型培養模式，把學生的培養目標調整為工程型、科學型和管理型。
———貫徹因材施教、優才優育，全麵推行和完善學分製，建立和完善係列獎學金製，把住畢業設計、論文關，實行優勝劣汰。
———加強與企業聯係，創辦聯合培養模式，變革工程教育過程。
———建立雙向選擇和多渠道培養機製，大力發展研究生教育，等等。
事實證明，這些改革給浙大的教學帶來勃勃生機。然而，經濟體製改革帶來的市場衝擊，給高校人才培養提出了更嚴峻的挑戰，而高校這種單一突破型的改革未能從根本上轉換機製、革除弊端。
學生有了壓力，教師卻缺乏動力：學生不再厭學，教師仍在倦教。幹多幹少，“獎金麵前人人平等”；幹好幹壞，職稱麵前論資排輩？
麵對學校實際，他們下定決心，改革必須深化。
1988年盛夏，浙大現任校長路甬祥飛赴北京率先請纓：浙大願為全國高等教育改革的試點。他們大膽借鑒經濟體製改革的成功經驗，製定了一個適合國情的綜合改革方案，開始了從管理體製、學科建設、人才培養、隊伍建設等六個方麵的全麵改革。
1989年初，經國家教委批準，清華、浙大兩所高校列為我國高校綜合改革試點院校。
轉換辦學機製
———改革向深層推進
當浙大被列入全國高校綜合改革試點時，校長路甬祥和他的班子作出的第一項重大決策，就是改革學校內部所係合一的教學科研體製，實行係辦教學、所管科研，教學科研緊密結合的新體製。
這種體製改革的中心思想，是把原來校、係、專業教研室、改為校、係、研究所（室）。把所建在二級學科上，實體在所，人、財、物主權在所，建立所長即學科帶頭人負責製，建立所務會議製，黨支部建在所上。實行人才自由組合，合理流動，擇優聘用。對所實行硬指標考核，每年考核一次，每季公布一次。對學校下達各所的經費數、發表論文數、科研成果數、教學任務等作了明確規定。超額完成任務者有獎，完不成任務的要減少編製和交納超編製費用。
第一年在化工、計算機等5個係選擇體製改革試點，次年在全校全麵推廣。
初試鋒芒，便產生了巨大的震動。
計算機係原有3個教研室，人員分散，形不成群體優勢，中青年優秀人才冒不上來。改革後，取消了教研室，按學科方向和專業分工重新組建2個研究所和2個研究室。係主任俞瑞釗明確宣布：支持學術帶頭人亮“旗子”、組班子，擇優聘任。
這一刀下去，把原有的平衡和寧靜打破了。有人高興，“旗子”一亮，響應者雲集；有人困惑，怎麼自己就沒人要了，“怎麼啦，要剝奪我工作權利？”
震動是必然的。路甬祥預見到會出現這種震蕩場麵。一個龐大的機製在固有軌道上運行久了，其慣性要在短期消除，談何容易。在注意傾聽教師意見的基礎上，路甬祥表示，改革的方向不能動搖，在具體操作上可以根據各係和學科的曆史特點，作“彈性處理”。
於是，“所、專業教研室合一製”出現了。這種體製具有教學科研雙重管理職能。對外搞課題由所出麵，對內組織教學由室承擔，運轉靈活、有效。“所、學科對應製”也出現了。這類體製以學科為基礎建立研究所，所則包容若幹個學科基礎相同的專業教研或研究室。這類體製的好處，有利於對外承接大型的課題，協同組織集中攻關研究。
體製改革後，浙大的科研工作產生顯著的活力。目前該校已在二級學科上共建立80個研究所（室），在此基礎上建立9個國家級重點實驗室、2個國家工程研究中心。
目前，全校專職和兼職從事科研工作的教師數明顯上升。麵向經濟建設主戰場，承擔的科研項目從1988年780多項增加到1990年的1000項、1991年的1400餘項。
科研成果獲獎項目1990年全校共鑒定科研項目138項，其中獲國家發明獎3項、部委和省市科技進步獎64項。1991年學校鑒定項目120多項，獲國家發明獎3項，國家自然科學獎2項，國家科技進步獎2項，其中國家科技進步一等獎和自然科學獎實現“零”的突破。
數字是枯燥的，然而又是實在的。化工自動化教研室，改製後建立了工業自動化控製研究所。通過校內聯合、學科交叉，實力大增，取得重大科研成果28項，為國家創稅利1億元。最近，國家計委決定，投資2500萬元，在該所建立我國首家工業自動化工程研究中心。他們已從過去一個普通教研室，發展成為擁有博士點、博士後流動站、重點學科、國家重點實驗室和國家級工程研究中心的“五星級”研究所，學術水平躍居全國前列。
教學是“軟”任務，很難像科研一樣用數據來說明。且讓我們看看下麵的鏡頭：
1992年新學期伊始，美國人麥高卓一行在國內幾所最著名的大學轉了一圈後來到浙大，在應屆生中招聘公司職員。當300多份試卷經過嚴格篩選，剩下50份時已愛不釋手。他們原定在浙大招3至4人，結果多招了1倍。
當然，這隻是一個典型例子，學校主管教學的負責人告訴記者，係辦教學的體製確定後，各係相繼建立係教學委員會，負責修訂教學計劃，落實教學任務，聘用任課教師，組織教學質量檢查。全係的教學大計統一決策，統籌安排，教學積極性進一步發揮。
新體製在運行中，各係辦教學新招迭出。淡化專業，削弱長期形成的“專業山頭”：在製定經濟政策時，向教學傾斜。由此，分配不均的現象得以扭轉，第一線教師情緒安定，積極性進一步調動。全校一下同時開設12個輔修專業，選修學生達630人，相當於一屆本科生總數的1／4.
強化激勵機製
———改革在難點突破
1990年10月某日，光科係會議室裏氣氛肅然，一場別開生麵的民主評議教授正在進行———8位副教授為爭取僅有的1個教授指標，公開陳述自己的工作業績，接受全係教授和聘任委員會成員的質詢。
升等評職稱，堪稱高校最大的“熱點”，也是改革的大難點：年長資深的，往往先予照顧；冒尖的破格，又僧多粥少？
深化改革必須突破這一難點。
“按需定崗，按崗定編，公開公平，擇優聘任。”1989年，浙大在“五定一評”基礎上深化人事製度改革，全麵實行聘任製。
光科係經核定編製後，便出現了以上那幕情景。8位申請人彙報了自己任職以來所完成的業績情況，政治表現，教學水平，科研項目，獲獎成果，論文數目，社會工作等等，並根據量化考核標準，折算成分數，公布於眾。
8人中有五六十年代畢業的老教師。然而分數無情，輿論的天平馬上向最年輕的70年代畢業的顧培夫傾斜，經係教師職務聘任委員會無記名投票，顧獲得教授任職資格。
該係一位落聘老教師說：“真正公平，我服了。今年不行，明年再來。”目前他已與企業合作，承擔了3個大項目。
改革，使勤奮努力者麵臨更多的機會，這就是改革的魅力所在。
浙江大學采用全員定編，嚴格地把崗位和任務直接掛鉤，考核到所，定編到人，鼓勵流動，優化組合。多餘的“編製”堅決交出來，缺編的由學校付缺編費，從而大大減少了人浮於事、互相推諉的現象。副校長唐晉發告訴記者，光科係1988年超編7人，科研經費為88萬元，1989年把包括一名研究生在內的5名工作懶散人員退了出去，另2人交了超編費。每個人緊張地工作，當年科研經費達127萬元，去年則達290萬元，按完成的任務，經費計算編製，1991年全係缺編22人。他們這樣做，是看到了其中的奧秘。
浙大還把編製的機製引入青年教師的管理，實行青年教師合同製和博士生、碩士生兼助教製。選留和分配進校的碩士以下（含碩士）青年教師進入流動編製，校方與其簽訂2年合同，期滿後考核業績。2年中考核必須有一年是一等，才能轉為正式編製。1988年以來該校共補充599名畢業生，其中流動編製349人。目前擇優轉正為正式編製114人，流到校外79人，其餘續簽合同。
當一係列的“震蕩”後，有些人被砸了“鐵飯碗”，搬了“鐵交椅”，於是，校內待業製度應運而生。1990年4月開張的人才開發中心便成了“落聘者”的暫棲地。
中心開張，首批進入中心等待“開發”的一些教職工，一個個臉若冰霜，視他如“敵手”。
落聘者被列入編外，這些人被“斷了生路”，有人拍桌子吵鬧，還有人憤憤不平，“把我榨幹了，現在當垃圾扔了！”
於是人才中心有了一個別號：垃圾筒。
“垃圾筒”沒有將這些人當垃圾。進入中心者，第一階段是待業期，發給基本工資和政策性補貼；此後分動編流動（關係正式轉到新單位）、不動編流動（留職停薪、借調等關係留在中心）流走。在此期間，中心一邊組織他們學習，一邊進行生產自救，使他們盡快從心理躁動中擺脫出來，及時轉到合適的崗位。
2年來有30多人進入中心，11人經動編流動調走，7人屬不動編流走。1991年中心組織搞科技開發，盈利6萬多元。
人們對中心的看法開始變了。一些在本單位幹得不順心，學得不對口或人事關係不協調的人，主動要求到中心，以期再流動到合適的單位去。中心成了一些人生命之旅的小憩之地，成了“加油站”，以期在人生之路上跑得更快。
改革不斷深入，到去年，一個新的分配製度改革出台了：實行國家工資加校內工資雙軌運行統一管理的結構工資製度。
雙軌結構工資製把現行工資分解成國家工資———包括基礎、工齡、職務等工資和國家補貼；校內津貼———包括崗位職務、崗位業績津貼和獎酬金兩大塊。
雙軌結構工資製的關鍵是業績津貼。它是根據學校辦學效益和考核教職工年度業績為基礎的不積累的浮動工資，以計算業績點的形式按月發放。
1991年全校業績點考核結果，最高者為6點，最低者0暢1，分配收入差距一下子拉大，最高年收入逾萬元，平均主義終於被打碎了。
“鐵飯碗”，碎了。於是，有人悄悄地找到所長、係主任要活幹，於是有人紛紛下鄉、下廠找任務。
改革，把這所古老的大學推向經濟建設前沿，推向了世界，推向了未來。浙大已進入建校曆史上最鼎盛的發展時期：