第三章培養班子後備力量，防止人才斷層
人才是企業最重要的資源，不注意儲備和培訓，就難免遭遇人才斷檔，特別是在領導班子階層跳槽，離去後，如果短時間內不能找到適宜的人員接班，更可能會對企業造成難以估量的損失。所以，企業應當注重對人才的投資，提升板凳隊員的深度，形成良好的接班人製度，這樣即使領導層跳槽了，也會有能力強、能孚眾望的人接替上，而不至於出現管理真空。
不注意培養後備力量，就容易遭遇人才斷檔
“隊伍才剛帶起來，我的助手就離職了。這兩天也跟幾個求職者做了麵談，可總覺得不滿意。”作為某大公司的項目經理，劉先生有著自己的苦衷：“別人覺得招人很容易，其實沒那麼簡單。”人走了，崗位空了，手裏拿著上百份簡曆卻找不到合適的應聘者替代，現在不少企業都麵臨中高級人才“斷檔”的尷尬，特別是緊要時刻如果出現集體跳槽，更是可能會讓企業損失慘重。
2005年，TCL手機事業部高層集體跳槽到長虹，其前任總裁萬明堅也出乎大家預料地加盟了長虹旗下的國虹通訊。這一集體跳槽事件給了TCL企業管理極致命的傷害，不僅嚴重打擊了公司的生產經營和日常管理，更嚴重地破壞了公司的形象和商譽，造成的損害短時間內很難彌補。TCL通訊2004年在中國市場以TCL品牌僅售出了670萬部手機，全年虧損高達2．24億元，僅第四季度就巨虧3．784億港元，而在2003年第四季度的時候，TCL通訊的淨利潤還是2．323億港元。
在北京現代城和中國第一商城的銷售精英爭奪戰中也出現了同樣的問題，但結果卻截然不同。現代城是如何應對的呢？當時中國第一商城把現代城的六個高級銷售經理，連經理帶副總裁一夜之間都以高薪挖走。而第二天早晨，正是現代城的SOHO商住樓開盤的日子，但是六個經理一夜之間全跑光了。這時該怎麼辦呢？公司有可能正常運作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。後來，SOHO的旺銷場麵證明了他們的人才儲備工作是正確而有效的。這取決於什麼呢？取決於跑掉的這些經理後麵已有備份，而這個備份就叫做人才儲備。
不論是禍起蕭牆而導致的分崩離析，還是外部利誘而造成的集體大轉移，上述案例中的兩個企業都遭受了中堅力量集體流失的嚴峻考驗，TCL為此付出了慘重的代價，而北京現代城卻由於實施了良好的人才儲備計劃而有備無患，處驚不亂。缺乏儲備人才，重要崗位後繼無人，崗位空缺後無馬上可用的超級替補，無異是一件令企業大傷腦筋、頭痛不已的事情。是臨渴掘井，等到關鍵崗位人員離職後再急急地招聘人員來應對，還是未雨綢繆，在日常管理中將人才儲備工作做好，一旦有變，應付自如呢？由上麵兩個例子不難看出，臨渴掘井顯然不可取。
一個部門因某一個人突然離開了而工作沒法繼續下去，那是部門領導的失敗，是公司人力資源的失敗，是企業的失敗！任何部門重要的崗位，包含部門負責人，都應該有一個能夠接替的人員，才能保證業務的順利進行。作為部門領導要善於發現人才、培養人才，才能使自己有更好的發展，而不是一再地壓製下屬。作為人力管理，要做到不會因人員的離職而使工作業務出現斷層，做好人才儲備很重要！
其實企業構建人才儲備機製，不僅是為了預防員工的頻繁跳槽，為關鍵崗位預備替補隊員，更重要的是要滿足企業快速發展對人才的迫切需求，搭建一支人才結構合理、穩定，能夠與企業風雨與共，適應未來發展要求的精英團隊，以組織的力量來打造企業的長青基業。
企業要界定需要進行人才儲備的關鍵崗位，有目的、有計劃地建立起儲備人才庫，這批儲備人才就是公司的“種子資源”。他們不僅能夠保證內部人才供給，同時也起到榜樣的模範作用和帶動作用。對儲備人才一方麵要重點培養，以提高其各項素質；一方麵要高標準、嚴要求，加強對他們的考核管理，嚴格實行優勝劣汰。同時要定期盤點人力資源配置狀況，及時補充儲備人員隊伍，避免直接招聘關鍵崗位職員，使儲備人才的數量保持動態均衡，結構保持合理穩定，這樣就在人才方麵做到了未雨綢繆，有備無患，為公司穩健發展提供了有力的保障。
人才儲備的理想狀況
“總裁退休後，我們就雇用一個新辦事員。”為什麼不直接雇用一名新總裁呢？因為較之於內部晉升，空降職業經理人有更大的難度，同時也意味著企業要承擔更大的風險。而對於企業來說，最理想的狀況是：其內部的人力資源就能夠滿足所有未來變化、發展對人員的需求。當總裁退休後，就立即從現有的三個或五個副總裁裏選拔一位，擔任總裁之職；然後再從下一級中選拔一位擔任空缺的副總裁一職……依此類推，最後是辦事員頂替了升上去的辦公室主任，那麼企業需要外聘人員補充的崗位，就是普通的辦事員了。
注意“板凳隊員”的“深度”
企業就好比一支足球隊，主力隊員很強大，但如果“板凳”（替補隊員）不夠“深”（能力不夠），一旦主力隊員受傷或遇上“多線作戰”疲勞時，很可能會踢不過一隻弱隊。可見，沒有充足的後備人才，球隊就無法成為一支永久的強隊，因此企業也必須注重後備人才——企業裏的“板凳隊員”的培養。
麥當勞，一個家喻戶曉的名字，它的服務水平、服務質量讓世界每一個人都佩服得五體投地，它的商業廣告涉足到每一個角落，甚至聘用剛剛學會說話的兒童來做——“一切美好，盡在麥當勞”。當你品味這香脆的雞腿，你會感到一種文化的品嚐，而非一種實惠的享受。
麥當勞作為一種時尚也好，一種文化享受也好，它的服務水平、服務標準、服務速度，都體現了高超的組織和管理水平，其所運行的一套有效的人事製度功不可沒。
多樣化的人才結構是麥當勞普通員工的一大特點，也是麥當勞公司招聘工作中的指導思想之一。正因為如此，麥當勞的職工不同於其他公司。按理說，畢業於飲食服務大學的職工應該占大半數，然而實際上隻占30％，40％的職工畢業於商學院，其他的則來自在校學生、工程師、教師等。同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才作為後備軍，它由許多名大學生組成，他們一邊上學，一邊利用空閑時間到餐館打工。這些後備人才將有機會成為麥當勞公司未來的總裁、經理，他們可以根據麥當勞安排的培訓計劃擔任各種職務，並且有可能是擔任當地麥當勞經理助理。
正是這種多樣化的人才組合與龐大的後備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷構成新鮮血液，注入公司中去，為公司贏得更多的利潤。
企業在經營的過程中難免會有人才流失，缺乏經驗的企業往往會急於向社會發布招聘信息。其實很多情況下，他們大可不必招聘新人，而是應該充分挖掘企業內部人員的潛力。內部人員對公司比較了解，且早已融入企業的文化，上手會比較快。另一方麵，高層這種選拔賢能的做法也可以給企業在職員工一種激勵，使大家更加積極進取。當然，關鍵時刻能從內部找到合適的人才，這有賴於企業平時的人才培養與儲備。
麥當勞在很早就有一套專門用於後備人員的晉升製度。一般人才在麥當勞公司工作了6個月的時間以後都會成為麥當勞公司的雇員，一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上麥當勞公司的經理，可以在24個月內成為監督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型職業模式，每個人主宰自己的命運。適應快、能力強的人能夠迅速掌握各階段的技術，從而更快地得到晉升。這個製度可以避免濫竽充數，因為每個級別都要經常性地培訓，隻有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過此階段考試。因此，那種公平的競爭、優越的機會吸引著大量有文憑的人才到此施展自己的才華，實現理想。
麥當勞的這種人才儲備製度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並為企業的長期戰略發展培養後備力量，使企業長期持續受益，從而吸引了大量有才華的年輕人加盟。一個企業想要在發展過程中不出現人才斷檔問題，不妨參考一下麥當勞的做法。
麥當勞的晉升製度
首先，必須當4～6個月的實習助理，在這些一線工作崗位上，應當學會保持清潔和最佳業務的方法，並依靠自己最直接的實踐來積累客觀良好管理經驗，為以後的管理作準備。
第二，4～6個月後在每天規定的一段時間內負責餐飲工作。與實習助理不同的是，還要承擔一部分管理工作，如：訂貨，計劃、排班、統計……來展示管理才華。
第三，8～14個月以後成為一級助理，即經理的護衛隊，與此同時肩負著更多的責任，並且在餐飲管理的各方麵要獨當一麵，管理經驗才能日臻完善。
第四，從此以後，會有一個歡樂的“度假期”，到芝加哥漢堡大學進修15天，此時可以與全球管理經理暢所欲言，各抒己見，談笑風生。